Wer wünscht sich das nicht als Berater: eine jahrelange, vertraute Beziehung zu Entscheidern zu pflegen, um Rat gefragt zu werden und mit langfristigen und lukrativen Verträgen sorgenfrei an der Strategie der eigenen Kunden arbeiten können. Das gängige Vorurteil: Man muss privat sein mit seinen Kunden, gemeinsam Tennis spielen oder zumindest die ein oder andere Flasche Chateau Margaux miteinander geleert haben.
Berater-Berater Giso Weyand zeigt in seiner 15-teiligen Serie, wie echtes Vertrauen entsteht und warum Handwerk und Haltung eines Trusted Advisors so wichtig sind. Er spricht dabei über so große Themen wie die Beratungsethik ebenso wie über scheinbare Selbstverständlichkeiten wie eine sorgsam inszenierte Internetseite. Alles, wie gewohnt, sehr konkret und zugeschnitten auf mittelständische Beratungshäuser und ambitionierte Einzelanbieter.
In den letzten Beiträgen ging es um eine Markenführung, die den Namen auch verdient und Signaturinstrumente, mit denen Sie überhaupt noch zur Zielgruppe durchdringen, den Umgang mit Anfragen, Ihr Angebot als Trusted Advisor sowie das Folgegespräch. Doch all das funktioniert nur dann, wenn wirklich alle Entscheider an Bord sind. Doch wie kommen sie an Bord?
Teil 7: Alle Entscheider an Bord haben
Ein Trusted Advisor erhöht die Chance einer Beauftragung und die Qualität seiner Arbeit, indem er bei seinem Angebot die Ziele möglichst aller Entscheider berücksichtigt. Das haben wir in den vergangenen Teilen der Reihe bereits gesehen.
Angenommen Sie sitzen einem Entscheider gegenüber, zum Beispiel dem Bereichsleiter eines großen Unternehmens. Es ist das erste Gespräch mit ihm, sein Interesse scheint groß zu sein. Dann erfahren Sie jedoch, dass einen so großen Beratungsauftrag grundsätzlich der Vorstand genehmigen muss. Wie reagieren Sie?
Folgende Überlegung liegt nahe: Lassen Sie den Vorstand außen vor, steht zu befürchten, dass dieser am Ende vermutlich nur auf eins achten wird – das Geld. Wird er dagegen von vornherein in den Anfrageprozess involviert, lassen sich auch seine Ziele in das geplante Projekt einbeziehen. Die Chancen, dass er den Auftrag unterstützt, stehen dann weit besser.
Doch auf die Bitte, den Vorstand einzubeziehen, winkt Ihr Gesprächspartner ab: „Mein Vorstand beschäftigt sich üblicherweise nicht mit Beratern. Das liegt voll und ganz in meinem Kompetenzbereich“.
Zehn Minuten mit dem Vorstand
In diesem Fall kann es sich lohnen, hartnäckig zu bleiben, etwa indem Sie Ihrem Gegenüber erklären: „Aus meiner Erfahrung hilft es sehr, von Anfang an alle mit dabei zu haben, die auch formell das Budget mitentscheiden. Wir sollten deshalb auch Ihren Vorstand mit seinen Zielen einbeziehen. Das gibt dem Projekt die notwendige Power, um es auch wirklich durchzubekommen.“
Oder, etwas zurückhaltender formuliert: „Es wäre schon hilfreich, wenn wir den Vorstand an Bord hätten. Natürlich stimmt es, eigentlich gibt er nur das Budget frei. Wenn er aber ein paar eigene Ziele in das Projekt integrieren kann, über die wir dann regelmäßig sprechen, wird er ganz anders dahinterstehen. Damit wird es für Sie leichter sein, seine Schirmherrschaft über das Projekt zu erhalten.“
Selbst bei einem Vorstandsmitglied ist es meistens möglich, zumindest ein kurzes Telefonat zu bekommen. In diesem Fall können Sie etwa so argumentieren: „Wenn wir die Rückendeckung des Vorstands für das Projekt wollen, brauche ich wenigstens zehn Minuten mit ihm. Könnten Sie einrichten, dass er zehn Minuten mit mir telefoniert?“
Später, im Telefonat mit dem Vorstand, kommen Sie sofort auf den Punkt: „Herr Müller, ich habe einige Fragen an Sie, weil mir wichtig ist, wie Ihre Sicht auf die Dinge ist. Wenn Sie einverstanden sind, starten wir direkt …“ Durch eine genaue und zielgerichtete Fragetechnik erzielen Sie oft die Neugier des Entscheiders – aus zehn Minuten sind so schon einstündige Gespräche geworden.
Wer entscheidet und beeinflusst?
Wenn Sie mit einem Entscheider sprechen, dürfen Sie in der Regel nicht davon ausgehen, dass er alleine über den Beratungsauftrag befindet. Höchstwahrscheinlich gibt es weitere Personen, die dabei mitreden, vielleicht auch mitentscheiden wollen. Je nach Unternehmen und Projekt können das sehr unterschiedliche Personen oder Personenkreise sein:
- Entscheider. Der Entscheider verfügt über das Budget und erteilt den Beratungsauftrag.
- Mitentscheider. Ein Mitentscheider kann ebenfalls über das Budget entscheiden. Entscheider und Mitentscheider, zum Beispiel ein Bereichsleiter und sein Vorstand, entscheiden gemeinsam über den Auftrag.
- Mittler. Ein Mittler ist ein Mitarbeiter im Unternehmen, zum Beispiel der Personalleiter, der mögliche Berater auswählt und empfiehlt, aber nicht selbst final über die Beauftragung entscheidet.
- Beeinflusser. Ein Beeinflusser entscheidet weder über den Beratungsauftrag noch ist er an der Auswahl des Beraters beteiligt, doch seine Einschätzung, manchmal auch sein Segen, sind dem Entscheider wichtig. Ein Beeinflusser kann die Personalleitung, die Fachbereichsleitung, ein Beirat oder beim mittelständischen Geschäftsführer zum Beispiel die langjährige Assistenz sein.
- Vetomächte. Eine Vetomacht ist berechtigt, ihr Veto gegen die Beauftragung einzulegen. Dieses Recht kann zum Beispiel die Personalabteilung, der Einkauf, der Beirat oder der Aufsichtsrat haben.
Wenn ein Angebot abgelehnt wird oder die Annahme ewig verzögert wird, dann meistens deshalb, weil ein wichtiger Spieler nicht involviert war. Das Angebot enthält Ziele, die einem Mitentscheider nicht behagen oder es fehlt aus seiner Sicht ein wichtiges Ziel. Wie auch immer: Er fühlt sich übergangen und legt deshalb sein Veto ein.
Versuchen Sie deshalb, bereits im Erstgespräch die Entscheidungsstrukturen aufzudecken und die für die Beauftragung relevanten Personen zu identifizieren. Nur so haben Sie die Chance, auch deren Ziele in die Auftragsklärung mit einzubeziehen.
Und ja: Das ist immer mit Ängsten verbunden. „Wird mein Ansprechpartner das Gefühl haben, nicht respektiert zu sein? Wird der weitere Entscheider mich als „kleine Beratungsfirma“ wohl zurückweisen? Werde ich mit barschen Einwänden konfrontiert?
Es hilft nichts: Es geht selten nur geschmeidig zum Ziel. Manchmal hakt es, stolpern Sie, brauchen Sie mehr Gespräche, um einen nachhaltigen Auftrag zu erhalten. Aber: Nichts ist frustrierender, als am Ende eines langen Angebotsprozesses zu hören: „Tut mir leid, ich wollte das wirklich durchsetzen, aber der Herr Müller war dagegen“. Oder, noch schlimmer: „Bitte haben Sie noch etwas Geduld. Wir haben dazu interne Gespräche…”
Giso Weyand ist Berater-Berater seit 1997. Knapp 1.200 Beratungshäuser hat er auf Ihrem nächsten Sprung begleitet, viele davon auch auf dem Weg zum Trusted Advisor. Seine Arbeit wurzelt immer in den Sinn- und Geschäftszielen der Inhaber. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung schreibt: »Beratung ist sein Leben«. Weyands dreizehntes Buch „Trusted Advisor“ ist soeben erschienen und frei verfügbar: https://trusted-advisor.download Mehr Informationen: www.teamgisoweyand.de
