Daniel Nerlich: Herr Farrokh, Sie sind im Herbst 2025 als Partner zu Horn & Company gewechselt. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen?
Manuel Farrokh: Ausschlaggebend war für mich die Kombination aus Größe, Internationalität und unternehmerischer Dynamik. Bei Horn & Company habe ich ein Umfeld vorgefunden, in dem Kolleginnen und Kollegen mit großer Expertise in sehr unterschiedlichen Kompetenzen zusammenarbeiten. Mich reizt die Möglichkeit, für Kunden die jeweils besten Expertinnen und Experten zusammenzubringen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Genau dieses Zusammenspiel von Fachlichkeit, Geschwindigkeit und Teamarbeit war für mich ein wesentlicher Faktor. Wir bei Horn & Company leben den Ansatz: strategisch denken, operativ handeln und messbar umsetzen.
Sie kommen mit mehr als 15 Jahren Erfahrung aus Management- und Beratungsfunktionen in Consumer und Luxury Goods, Retail und Fashion. Was reizt Sie gerade jetzt an der Verbindung von Restrukturierung, Transformation und Retail-Beratung?
Der Handel gehört derzeit zu den spannendsten Transformationsfeldern überhaupt. Ich kenne die Branche aus unterschiedlichen Perspektiven: als Berater, als Geschäftsführer, Beirat oder CRO und als operative Führungskraft. Dadurch sehe ich die Herausforderungen sehr ganzheitlich. Was wir derzeit erleben, ist weit mehr als eine konjunkturelle Schwächephase. Der Handel befindet sich in einem grundlegenden Umbruch. Geschäftsmodelle, Prozesse und Führungsansätze werden neu bewertet. An dieser Entwicklung aktiv mitzuwirken und Unternehmen dabei zu begleiten, empfinde ich als außerordentlich reizvoll.
Sie sprechen bewusst von einem Strukturwechsel. Was genau verändert sich?
Viele der traditionellen Erfolgsrezepte funktionieren nicht mehr. In zahlreichen Unternehmen existiert noch immer die Hoffnung, dass sich die Rahmenbedingungen irgendwann wieder normalisieren. Diese Erwartung halte ich für gefährlich. Die Konsumgewohnheiten haben sich verändert, die Kundenfrequenzen gehen zurück und digitale Angebote haben das Verhalten nachhaltig beeinflusst.
Das bedeutet nicht, dass der stationäre Handel verschwindet. Im Gegenteil: Persönliche Beratung bleibt ein wichtiges Differenzierungsmerkmal. Aber die Formate werden sich verändern. Große Flächenkonzepte stehen zunehmend unter Druck. Gefragt sind schlankere, flexiblere und wirtschaftlich tragfähigere Modelle. Wer davon ausgeht, dass die Vergangenheit zurückkehrt, wird Schwierigkeiten bekommen.
Wo beginnt in diesem Umfeld harte Restrukturierung – und wo reicht Performance Improvement noch aus?
Das hängt stark vom Zeitpunkt ab. Unternehmen, die frühzeitig Warnsignale erkennen, verfügen meist noch über genügend Zeit und finanzielle Ressourcen, um ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Dann sprechen wir über Transformation, Digitalisierung oder Effizienzsteigerung.
Viele Unternehmen befinden sich inzwischen jedoch in einer Situation, in der kurzfristige Maßnahmen erforderlich sind. Dort stehen Kostenprogramme, Liquiditätssicherung und operative Restrukturierung im Vordergrund. In einigen Mandaten erleben wir aktuell genau diese Situation.
Mein Plädoyer lautet deshalb: Signale früh erkennen und gerne auch einen ersten Dialog mit Externen führen. Wer rechtzeitig handelt, kann investieren und gestalten. Wer zu spät reagiert, muss häufig unter erheblichem Druck restrukturieren.
Wo sehen Sie aktuell die größten Defizite?
Häufig in den Grundlagen. Viele Prozesse sind noch immer erstaunlich wenig digitalisiert. Rechnungen werden manuell bearbeitet, Controlling-Prozesse laufen teilweise mit hohem Aufwand und wichtige Daten stehen nicht in der notwendigen Geschwindigkeit zur Verfügung. Das sind keine Zukunftsthemen, sondern betriebliche Grundlagen. Wer hier zu lange wartet, verliert wertvolle Zeit und Wettbewerbsfähigkeit.
Wie definieren Sie Ihre Rolle bei Horn & Company?
Sehr breit. Natürlich bringe ich meine Expertise aus Fashion, Retail und Consumer Goods ein. Gleichzeitig sehe ich mich nicht als klassischen Restrukturierer. Meine Erfahrung reicht von Geschäftsführung über Transformation bis hin zu operativen Verbesserungsprogrammen.
Die grundlegenden Mechanismen vieler Handelsmodelle ähneln sich. Ob Fashion-Händler, Baumarkt oder Konsumgüteranbieter – am Ende geht es um Standorte, Personal, Warenbestände, Prozesse und Kunden. Deshalb verstehe ich mich als Top Management Consultant mit einem klaren Branchenfokus.
Dabei ist mir wichtig zu betonen, dass niemand alles allein beherrschen kann. Der eigentliche Mehrwert entsteht durch die Zusammenarbeit mit Spezialisten aus unterschiedlichen Disziplinen. Genau dafür bietet Horn & Company die richtige Plattform.
Viele Fashion- und Lifestyleunternehmen stehen vor der Frage, ob sie wachsen, konsolidieren, restrukturieren oder verkaufen müssen. Welche Szenarien halten Sie für die nächsten fünf Jahre am wahrscheinlichsten?
Wir werden eine deutliche Konsolidierung erleben. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sprechen dafür. Die Konsumneigung ist rückläufig, die Frequenzen in den Innenstädten sinken und die Verbraucher agieren vorsichtiger.
Gleichzeitig wird es Unternehmen geben, die gestärkt aus dieser Entwicklung hervorgehen. Wer seine Hausaufgaben gemacht hat, wird von freiwerdenden Marktanteilen, Standorten und Kunden profitieren. Andere werden Restrukturierungen durchlaufen oder in Sondersituationen geraten.
Es wird also Gewinner und Verlierer geben. Die entscheidende Frage ist, wie früh Unternehmen bereit sind, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.
Künstliche Intelligenz gilt als einer der großen Hoffnungsträger. Wo sehen Sie einen echten Mehrwert, wo ist KI nur ein Hype?
Vor allem in Forecasting, Bestandsmanagement und Sortimentssteuerung. Dort entstehen bereits heute sehr interessante Anwendungen. Unternehmen können deutlich besser verstehen, welche Produkte wann, wo und in welcher Menge benötigt werden.
Gleichzeitig sollte man die Möglichkeiten realistisch bewerten. KI ist kein Selbstzweck. Viele Lösungen basieren auf historischen Verkaufsdaten und haben dort ihre Grenzen. Technologie kann unterstützen, aber sie ersetzt nicht das Verständnis für Kunden, Märkte und Geschäftsmodelle. Erfolgreich wird KI erst dann, wenn sie sinnvoll in die Unternehmensstrategie eingebettet wird.
Was unterscheidet Horn & Company von anderen Beratungen?
Die Kombination aus tiefer Fachlichkeit, operativer Erfahrung und Umsetzungsorientierung ist einzigartig. Viele unserer Kolleginnen und Kollegen haben selbst Führungsverantwortung getragen und kennen die Realität in Unternehmen aus erster Hand.
Dadurch gewinnen wir Geschwindigkeit. Wenn man eine Branche versteht, spart man wertvolle Zeit. Gleichzeitig bleiben wir sehr nah am Kunden. Unsere Partner sind regelmäßig mit den Beraterteams vor Ort, begleiten die Umsetzung, die Kolleginnen und Kollegen sowie den Mandaten persönlich und lassen sich an Ergebnissen messen. Wir sind als Partner auch nach Vertragsunterschrift da und vor Ort und verfügen insbesondere auf Partnerebene über wertstiftende Seniorität und operativer Expertise.
Mir persönlich war es immer wichtig, nicht nur Konzepte zu entwickeln, sondern Verantwortung für die Umsetzung zu übernehmen. Genau diese Haltung finde ich hier wieder.
Sie haben für Unternehmen wie Peek & Cloppenburg Düsseldorf, SinnLeffers, Marc Cain, van Laack oder Breuninger gearbeitet. Was lernt man dort, was man in einer klassischen Strategieberatung nicht lernen kann?
Man lernt, wie Unternehmen tatsächlich funktionieren. Viele erfolgreiche Handelsunternehmen wurden von starken Unternehmerpersönlichkeiten aufgebaut. Dort geht es nicht nur um Strategien und Präsentationen, sondern um operative Entscheidungen, Menschen, Intuition und Verantwortung.
Man erkennt auch, dass Erfolg oft an einzelnen Schlüsselpersonen hängt. Das funktioniert bis zu einem gewissen Punkt hervorragend. Irgendwann braucht es jedoch Strukturen, Prozesse und Skalierbarkeit. Diese Übergänge selbst erlebt zu haben, hilft enorm in der Beratung.
Wer ausschließlich von außen auf Unternehmen blickt, versteht manche Zusammenhänge nicht vollständig. Operative Erfahrung schafft eine andere Perspektive.
Neben Ihrer Beratungstätigkeit engagieren Sie sich stark in der Fashion Community, unter anderem bei Fashion Net Düsseldorf. Warum ist das wichtig?
Netzwerke sind essenziell. Große Entwicklungen beginnen häufig lokal. Düsseldorf ist nach wie vor einer der wichtigsten Modestandorte Deutschlands. Gleichzeitig fehlt es oftmals an einem strukturierten Austausch zwischen Handel, Industrie, Politik und Wirtschaft.
Mir geht es darum, Menschen zusammenzubringen und Dialoge anzustoßen. Viele Unternehmen kämpfen mit ähnlichen Herausforderungen, sprechen aber zu selten miteinander. Wenn man diese Akteure vernetzt, entstehen häufig bessere Lösungen als im isolierten Arbeiten. Als Vorstandsmitglied des „Fashion Net Düsseldorf“ möchte ich hierzu meinen Beitrag leisten, den Austausch fördern und Impulse setzen.
Kommen wir zum persönlichen Teil. Erzeugt Ihre Rolle als Fashion-Experte einen gewissen Erwartungsdruck hinsichtlich der eigenen Garderobe?
Ein Stück weit schon. Wer viele Jahre in der Modebranche gearbeitet hat, entwickelt automatisch ein Gespür für Kleidung. Gleichzeitig geht es für mich weniger um die Verpackung als um Authentizität und Substanz.
Natürlich sollte man situationsgerecht auftreten. Bei einem Premium-Modehändler gelten andere Erwartungen als in einem anderen Unternehmensumfeld. Aber am Ende muss die Kleidung zum Menschen passen und darf nicht wie eine Verkleidung wirken.
Werden wir künftig wieder mehr Krawatten in der Beratungswelt sehen?
Ich glaube nicht, dass die Krawatte in der Beratung ein flächendeckendes Comeback erlebt. Aber sie wird auch nicht verschwinden. Wie viele klassische Stilelemente erlebt sie gerade eine neue Interpretation.
Nach Jahren der starken Casualisierung beobachten wir eine gewisse Rückbesinnung auf klassische Eleganz. Die Krawatte wird zurückkommen – allerdings freiwillig und deutlich individueller als früher.
Und abschließend: Ist Fashion heute noch ein Differenzierungsmerkmal für Führungskräfte?
Ja, aber anders als früher. Kleidung sollte Persönlichkeit unterstreichen und nicht ersetzen. Führungskräfte sind Vorbilder. Ein gepflegtes Erscheinungsbild signalisiert Respekt gegenüber anderen und gegenüber sich selbst.
Entscheidend ist jedoch, dass Stil und Persönlichkeit zusammenpassen. Authentizität wirkt immer stärker als jede Modemarke. Kleidung kann unterstützen – führen muss man trotzdem selbst.
Herzlichen Dank für dieses Gespräch.