Nina Moeller, Nicholai Tandrup – eine Managementberatung in Deutschland gemeinsam zu führen, ist eine bewusste strukturelle Entscheidung. Warum hat Implement sich für ein Co-CEO-Modell entschieden und nicht für eine einzelne Länderleitung?
Nina Moeller: Es war keine große, top-down getriebene Designentscheidung. Es hat sich einfach so ergeben. Nicholai kam nach Deutschland, wir haben gemerkt, dass wir wirklich sehr gut zusammenarbeiten, und unsere Stärken haben sich ergänzt. Also haben wir beschlossen, Co-Leadership zu testen. Kein Komitee hat das vorgegeben. Wir haben es gewählt, weil es sinnvoll war.
Nicholai Tandrup: Für den Erfolg in Deutschland waren zwei Anker entscheidend: eine starke Schnittstelle zu Implement Dänemark – HQ, Kultur, Entscheidungsprozesse – und tiefes Vertrauen sowie Verankerung im deutschen Team. Diese Rolle effektiv auszuüben, ohne eines von beidem, wäre sehr schwierig. Unser Setup hat beides kombiniert – deshalb fühlte sich Co-Leadership in diesem Fall naheliegend an.
Co-Leadership erfordert ein ungewöhnlich hohes Maß an Abstimmung. Wie stellen Sie strategische Kohärenz in Entscheidungen sicher und lassen zugleich Raum für individuelle Perspektiven?
Nina Moeller: Vertrauen und Tempo. In einem Duo gibt es keinen Raum für Fassadenpflege. Wir halten einen geschützten Raum, in dem wir direkt sein können, schnell per Nachricht oder Anruf sprechen und uns rasch ausrichten. Strukturell starten wir die Woche gemeinsam – unser Montag-8-Uhr-Touchpoint – und bleiben danach eng und informell im Austausch, damit wir nach außen mit einer Stimme sprechen.
Nicholai Tandrup: In den ersten Jahren haben wir an allen wichtigen Meetings teilgenommen und Entscheidungen gemeinsam getroffen. Das ist weniger effizient, aber essenziell, um ein gemeinsames Fundament zu legen. Als das Vertrauen wuchs, konnten wir mehr aufteilen und nur dort koordinieren, wo es am meisten zählt. Die doppelte Präsenz am Anfang hat sich später ausgezahlt.
Nina Moeller, Sie kommen aus Österreich, Nicholai Tandrup aus Dänemark – wie prägen Ihre kulturellen Hintergründe Ihre Führungsstile im deutschen Beratungsmarkt?
Nina Moeller: Nach 20 Jahren Arbeit in Deutschland hat mich dieser Kontext stark geprägt. Eine österreichische Superkraft: sehr direkt zu sein, aber mit Charme. In Deutschland hilft das, das Nötige zu sagen, ohne dass es als zu hart empfunden wird. Das öffnet Türen.
Nicholai Tandrup: Klischeehaft gesagt sind Dänen weniger hierarchisch und weniger regelorientiert als Deutsche. Österreicher können strukturierter und konservativer sein. Wir treffen uns in der Mitte – und das funktioniert für Deutschland. Wenn wir ein Führungskind hätten, wäre es vermutlich deutsch.
Ganz praktisch: Wie teilen Sie Verantwortung? Ist die Aufteilung funktional, nach Branchen, nach Persönlichkeit – oder situativ?
Nina Moeller: Am Anfang haben wir bewusst alles gemeinsam gemacht, um das Fundament zu prägen. Mit der Zeit haben wir nach Zeitverfügbarkeit und Kontext aufgeteilt – Sprache, Stakeholder-Bedarf und unsere Beratungshistorie. Manchmal ist es einfach leichter, wenn ich ein deutschsprachiges Gespräch übernehme oder Nicholai die Schnittstelle nach Dänemark gestaltet.
Nicholai Tandrup: Es ist weder stark funktional noch branchenspezifisch. Die Aufteilung ist organisch gewachsen. Und wenn es darauf ankommt, decken wir die zentralen Themen weiterhin gemeinsam ab.
Jedes Co-Leadership-Modell erlebt irgendwann unterschiedliche Sichtweisen. Wie navigieren Sie Situationen, in denen Sie zunächst nicht einer Meinung sind? Was ist Ihr Mechanismus, um Spannungen konstruktiv zu lösen?
Nina Moeller: Immer direkte Kommunikation. Wir streiten hart um das, was für Team und Geschäft am besten ist – nie als Machtspiel. Wir hören zu, wählen, wo wir drücken, und finden eine Lösung. Diese Intention – Team und Business zuerst – hält Spannungen konstruktiv.
Nicholai Tandrup: Wir starten bei gemeinsamen Zielen: Deutschland profitabel wachsen lassen und gute Werte leben, indem wir uns um Menschen kümmern. Mit abgestimmten Werten sind Unterschiede im „Wie“ nicht riesig. Wir investieren Zeit, Werte und Perspektiven abzugleichen – das macht es leichter, gemeinsamen Boden zu finden.
Wie eng müssen Co-CEOs abgestimmt sein? Brauchen Sie vollständige Übereinstimmung – oder ist ein gewisses Maß an produktiver Reibung sogar hilfreich?
Nina Moeller: Produktive Reibung ist essenziell, wie in jedem diversen Team. Man muss Unterschiede nutzen und über blinde Flecken sprechen. Der Schlüssel: nach außen haben wir eine Stimme, eine Agenda.
Nicholai Tandrup: Unterschiede sind der Punkt – sonst, warum Co-Lead? Aber zwei Führungskräfte, die unterschiedliche Dinge sagen, können nicht führen. Respektiere die Unterschiede, arbeite sie durch und entscheide gemeinsam. Idealerweise ist die gemeinsame Entscheidung besser, weil mehr Perspektiven eingeflossen sind.
Gab es frühe Momente in Ihrer gemeinsamen Führung, in denen Sie gemerkt haben: „Das sehen wir unterschiedlich“ – und was haben Sie daraus gelernt?
Nina Moeller: Ein wiederkehrendes Thema war, wie viel Guidance oder Regeln man braucht. Meist haben wir uns in der Mitte getroffen – und entschieden, wann Guidance nötig ist und wann Vertrauen reicht.
Nicholai Tandrup: Genau. Ich neige dazu zu vertrauen, dass wir Dinge auch ohne zu viele Regeln herausfinden. Nina sieht häufiger einen Fall für klarere Guidance und dafür, Legal einzubinden etc. Das waren keine großen Konflikte – eher Feinjustierung. Die Lernkurve: in der Mitte treffen und pragmatisch sein.
Implement hat starke nordische Wurzeln und eine kollaborative Kultur. Macht diese kulturelle Basis Co-Leadership leichter – oder erhöht sie die Erwartung an Konsens noch weiter?
Nina Moeller: Kultur hilft, aber persönliche Bereitschaft ist wichtiger. Wir sind weiterhin ein High-Performance-Umfeld. People auf Senior-Level sind getrieben, und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit variiert individuell. Kultur ist ein Booster – Vertrauen und Intention machen den Rest.
Nicholai Tandrup: Eine kollaborative, wenig hierarchische Kultur hilft absolut. Wir beide haben Implement gewählt, weil diese Werte zu uns passen. Wenn einer von uns einen top-down „my way or the highway“-Stil hätte, wäre Co-Leadership sehr schwierig.
Wie hat das deutsche Team auf die Co-CEO-Struktur reagiert? Kam Akzeptanz von selbst – oder mussten Sie aktiv Vertrauen in das Modell aufbauen?
Nina Moeller: Alle mussten lernen – wir inklusive. Am Anfang haben manche Kolleginnen und Kollegen die Abstimmung getestet, indem sie jede*n von uns separat gefragt haben. Sie haben schnell gelernt, dass „mum“ und „dad“ dieselbe Sprache sprechen. Ich erinnere mich an Feedback nach einem Weihnachtsevent, wo Leute sagten, man sehe klar, wie gut wir zusammengewachsen seien.
Nicholai Tandrup: Sehe ich genauso. Ich habe anfangs mehr „Testen“ von außerhalb Deutschlands wahrgenommen, aber die Botschaft war überall dieselbe: Es gibt keine zwei Stimmen. Mit der Zeit wurde das einfach „so ist es“.
Nutzen Sie bewusst unterschiedliche Stärken? Zum Beispiel: Neigt eine/r von Ihnen stärker zur strategischen Positionierung, der/die andere mehr zu Organisationsentwicklung oder People-Themen?
Nina Moeller: Wir teilen Themen nicht in deins vs. meins. Wir bringen unterschiedliche Blickwinkel in alle Themen ein und entscheiden dann gemeinsam. Das ist Vertrauen in Bestform.
Nicholai Tandrup: Gleichzeitig gibt es natürliche Unterschiede. Nina ist näher an vielen Individuals in Deutschland und hört Dinge, die ich nicht höre. Das ist eine Stärke, kein Problem. Ich muss nicht in jedem Dialog sein – solange eine*r von uns drin ist, und wir teilen und entscheiden gemeinsam.
Wie verhindern Sie, dass externe Stakeholder – Kunden, Kandidaten, Partner – versuchen, „einen CEO gegen den anderen auszuspielen“, wie es in Dual-Leadership-Modellen manchmal vorkommt?
Nina Moeller: Dasselbe Prinzip wie intern.
Nicholai Tandrup: Vom ersten Tag an waren wir loyal zum gemeinsamen Modell. Wir haben den Leuten konsequent gesagt: Ich entscheide nicht allein, bevor ich mit Nina gesprochen habe. Wiederholt man das oft genug – intern wie extern –, wird es zur Norm.
Co-Leadership kann persönlich fordernd sein. Wie halten Sie Vertrauen zwischen sich, gerade unter hohem Wachstumsdruck und Performance-Erwartungen?
Nina Moeller: Einen Zwilling zu haben, der im gleichen Kontext lebt, macht alles schneller und wirksamer – man muss keine HQ-Country-Dynamiken oder deutsche Kundenrealitäten erklären. Aber es funktioniert nur mit tiefem Vertrauen. Co-Leadership ist nicht einfach zwei Personen in einen Raum zu setzen.
Nicholai Tandrup: Für mich wäre es ohne Co-Lead deutlich fordernder gewesen. Last zu teilen und jemanden zu haben, mit dem man sprechen kann, macht es nachhaltig.
Implement wächst in Deutschland. Wie unterstützt Ihre Dual-Leadership-Struktur Skalierung und nachhaltiges Wachstum gegenüber einem klassischen hierarchischen Modell?
Nina Moeller: Wir pushen Führung über Ebenen hinweg. Bei Implement ist Leadership eine Aktivität, kein Rang. In den letzten 18 Monaten haben wir lokale funktionale und Practice-Leadership gestärkt, sodass nicht jede Recruiting- oder Delivery-Entscheidung über uns laufen muss. Dezentralisierte Führung skaliert das System.
Nicholai Tandrup: Co-Leadership ist nicht zwingend, um zu delegieren, aber es hilft Bandbreite und verbessert Entscheidungen. Zwei komplementäre Perspektiven, die etwa Wachstum vs. Profitabilität diskutieren, führen zu ausgewogeneren Entscheidungen. Manche Leaders können diese Debatte intern mit sich führen – aber die meisten von uns profitieren von einem vertrauenswürdigen, kompetenten Gegenüber.
Blick nach vorn in fünf Jahren: Sehen Sie Co-Leadership als Übergangsstruktur während des Wachstums – oder als langfristiges Blueprint dafür, wie Leadership in Consulting sich entwickeln sollte?
Nina Moeller: Ich würde gern sehen, dass es normal wird – weit über Consulting hinaus –, weil es Entscheidungsqualität und Effektivität verbessert. Aber nur dort, wo Vertrauen echt ist und es keine versteckten Spiele gibt. Ohne das richtet man mehr Schaden an als Nutzen.
Nicholai Tandrup: Ich werde kein universelles Blueprint ausrufen, denn Kontexte unterscheiden sich, aber ich hoffe, mehr Unternehmen probieren Dual Leadership. Das alte Modell des einzelnen, allwissenden Leaders, der die ganze Bühne besetzt, muss hinterfragt werden. Duale Modelle können – wenn sie gut gemacht sind – sehr gesund sein.
Zum Abschluss: Was sind Ihre letzten Gedanken zu Co-Leadership?
Nina Moeller: Co-Leadership war ein absolutes Privileg – ein echter Luxus, das erleben zu dürfen. Ich weiß nicht, ob ich die Chance habe, das zweimal zu machen, denn wenn man ein Blueprint im Lehrbuch schreiben würde, sähe es sehr nach dem aus, was wir gemacht haben. Schauen wir, was die Zukunft bringt – aber ich bin sehr dankbar.
Nicholai Tandrup: Für mich war es fantastisch. Ich hatte Co-Leadership vor den letzten vier Jahren mit Nina noch nie ausprobiert – und es ist vermutlich eines der besten Leadership-Setups, die ich je gelebt habe. Und ich habe außerdem eine Freundin fürs Leben gewonnen.