Mit Interpath hat ein internationales Beratungsunternehmen für Transaktionen, Restrukturierung, Value Creation und Debt Advisory die deutsche Bühne betreten – und will den Markt mit Fokus, Qualität und Unternehmergeist aufmischen. Im Doppelinterview sprechen Nils Kuhlwein von Rathenow und Tobias Huesmann über den Reiz, ein Beratungshaus von Grund auf aufzubauen, über die Balance zwischen Ambition und Kultur, und darüber, warum sie lieber auf organisches Wachstum, Thought Leadership und echte Ownership setzen als auf laute Zukäufe. Ein Gespräch über Freiheitsgrade, Finanzkraft – und den Mut, ein neues Kapitel im Consulting-Markt zu schreiben.
Daniel Nerlich: Interpath ist in Großbritannien in kürzester Zeit von einem KPMG-Carve-out zu einem der führenden Häuser für Restrukturierung, Transformation und Transaktionen aufgestiegen. Was hat Sie persönlich daran gereizt, dieses neue Kapitel nun in Deutschland mitzuschreiben?
Nils Kuhlwein: Nach fast drei Jahrzehnten im Beratungsgeschäft ist das für mich die vielleicht spannendste Aufgabe meiner Karriere – eine bereits etablierte internationale Marke in einem noch jungen Stadium aktiv mitzugestalten. Es ist die seltene Gelegenheit, in einem Umfeld zu arbeiten, das die Geschwindigkeit und Dynamik eines Start-ups mit der Kompetenz und Reputation eines etablierten Marktführers verbindet. Interpath ist kein unbeschriebenes Blatt – in UK ein Top-Player, international auf Wachstumskurs. Und dennoch können wir in Deutschland Strukturen, Prozesse und Teamkultur von Grund auf so aufbauen, wie wir sie für richtig halten – pragmatisch, unternehmerisch, fokussiert.
Tobias Huesmann: Ich sehe das ähnlich. Für mich war ausschlaggebend, dass Interpath die seltene Kombination aus Fokus, Tiefe und Ambition bietet. Wir sind bewusst kein “Vollsortimenter“, sondern konsequent auf die CEO/ CFO-Agenda ausgerichtet – auf Restrukturierung, Deals, Value Creation und Debt Advisory. Das sind die Hebel, über die Unternehmen gesteuert werden. Dazu kommt die internationale Perspektive: Wir haben in London eine starke Basis mit unmittelbarem Zugang zu einem der global wesentlichen Finanzplätze – zu Banken, PE-Häusern, Private-Debt-Fonds, Distressed-Investoren. Dieser exklusive Zugang zum Kapitalmarkt ist in Deutschland einzigartig und war für mich ein mitentscheidender Grund, den Schritt zu gehen.
Der deutsche Beratungsmarkt gilt als saturiert und besonders anspruchsvoll – viele sprechen von Verdrängung statt Wachstum. Wo setzen Sie an, um sich erfolgreich zu positionieren?
Kuhlwein: Zunächst einmal mit einem klaren Profil. Wir sind keine „Beratung für alles“, sondern konzentrieren uns auf Themen, bei denen wir echte Wirkung erzielen können. Unsere Mandate bewegen sich entlang der gesamten CEO/ CFO-Agenda, von Operational sowie Financial Restructuring über M&A-Transaktionen bis hin zu Debt Advisory und Post-Deal-Integration. Dazu kommt ein hoher Qualitätsanspruch – und die Fähigkeit, komplexe Projekte international zu orchestrieren. Der deutsche Markt ist anspruchsvoll, er schätzt Substanz, Verlässlichkeit und Fachlichkeit. Das ist unsere DNA.
Huesmann: Die Erfahrung zeigt: Kunden wollen Fokussierung, und innerhalb dieser thematischen Fokussierung suchen sie Partner, die eine holistische End-to-End-Perspektive haben – von der Diagnose über die Konzeption bis zur operativen Umsetzung und nachhaltigen Wertsteigerung. Genau da sehen wir unsere Stärke. Wir sind fokussiert genug, um schnell und präzise zu agieren und wirkliche Exzellenz bieten zu können, aber breit genug, um Transformationen ganzheitlich begleiten zu können. Hierfür bin ich sicher, dass im deutschen Beratungsmarkt noch ausreichend Platz besteht.
Sie sprechen von Kultur und DNA – wie würden Sie die Interpath-DNA nach den ersten Monaten beschreiben?
Kuhlwein: Wir erleben eine Kultur, die von unternehmerischem Denken und internationaler Kooperation geprägt ist. Viele unserer Kolleginnen und Kollegen stammen aus ganz unterschiedlichen Häusern – mittlerweile mehr als 50 Prozent von außerhalb der ehemaligen KPMG-Restrukturierungspraxis, aus der Interpath hervorgegangen ist. Das schafft Vielfalt, neue Ideen und Gestaltungsspielraum. Besonders spannend ist, dass wir hier in Deutschland unsere eigene Identität entwickeln können – im Einklang mit den globalen Interpath Werten, aber eben auch mit einer spezifisch DACH-orientierten Prägung.
Huesmann: Und wir haben eine echte globale P&L-Struktur, keine nationalen Silos. Das bedeutet: Wir arbeiten im Interesse des Kunden, nicht entlang interner Budgetgrenzen. Die besten Köpfe weltweit kommen auf das Projekt – unabhängig vom Standort. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Viele große Beratungshäuser werben mit Internationalität, leben intern aber nationale Grenzen. Bei Interpath ist das anders.
Herr Huesmann, Ihr Fokus liegt auf großen M&A-Transformationen – Carve-outs, Integrationen, Post-Merger-Prozessen. Wie bringen Sie diese Erfahrung nun bei Interpath ein?
Huesmann: Ich habe in meiner bisherigen Laufbahn zahlreiche globale Transformationsprogramme begleitet – meist mit starkem M&A-Bezug. Entscheidend ist dabei die Fähigkeit, komplexe Deals aus einer zentralen Steuerungseinheit heraus zu führen und gleichzeitig international effektiv zu exekutieren. Bei Interpath schaffen wir dafür die ideale Struktur: ein zentrales Team mit hoher Methodenkompetenz und umfassender Erfahrung, flankiert von internationalen Spezialisten, die gezielt eingebunden werden. Wir kombinieren also globale Exzellenz mit regionaler Nähe – und das auf einem Effizienzniveau, das große Organisationen kaum erreichen.
Herr Kuhlwein, was steht auf Ihrer Agenda als Head of Restructuring für die nächsten zwölf Monate?
Kuhlwein: Wir konzentrieren uns auf drei Dinge: Erstens, Teamaufbau entlang der gesamten Beratungspyramide. Wir setzen auf Erfahrung und Nachwuchs gleichermaßen. Juniors sind essenziell – Beratung bleibt ein People Business, das man trotz Themen wie KI von der Pike auf lernen muss – und zwar von erfahrenen Seniors.
Zweitens, ein Gleichgewicht zwischen Geschäftsentwicklung und Kapazitätsaufbau. Wir wachsen organisch, aber kontrolliert. Wir wollen Qualität liefern, nicht Auslastungsdruck erzeugen.
Drittens, Markenaufbau und Thought Leadership. Deutschland ist ein inhaltsgetriebener Markt. Wir werden durch Fachbeiträge, Studien und Meinungsführerschaft sichtbar werden – nicht durch generische Hochglanzbroschüren.
In unseren etablierten Märkten werden wir als Qualitätsführer gesehen und das streben wir auch für DACH an – das prägt auch unser Recruiting. Wir suchen Menschen, die unternehmerisch denken, Verantwortung übernehmen und Lust haben, ein spannendes neues Kapitel im Beratungsmarkt mitzuschreiben.
Sie erwähnen Ihre Recruiting-Aktivitäten. Wie gewinnen Sie die passenden Talente für einen neuen Player wie Interpath?
Kuhlwein: Durch schnelle Entwicklungsmöglichkeiten und Teilhabe. Wer zu uns kommt, arbeitet nicht „im Maschinenraum“, sondern gestaltet aktiv mit. Junge Beraterinnen und Berater sitzen direkt mit am Tisch, lernen von erfahrenen Partnern und können ihre Ideen unmittelbar einbringen. Das zieht Menschen an, die Verantwortung suchen und nicht nur Karrierepfade abarbeiten wollen. Und – ein wichtiger Punkt – wir haben ein Beteiligungsmodell, das Mitarbeitenden über alle Ebenen hinweg echte Ownership ermöglicht.
Huesmann: Wir bieten bei Interpath die sehr seltene Chance, in einem PE-unterstützen Umfeld und auf der Basis einer im UK-Markt bereits starken Positionierung sowie im Zusammenspiel mit dem Procurement und Supply Chain Center of Excellence (ehemals Kerkhoff Consulting) auf der grünen Wiese ein wesentliches Kapitel im DACH-Markt hinzuzufügen. Mit im Branchenschnitt weit überdurchschnittlichen Entwicklungsperspektiven, viel Gestaltungsspielraum und der Chance, ein sehr ausgesuchtes „Best of Different Worlds“ Umfeld zu etablieren. Unsere ersten Eindrücke und Bewerberzahlen zeigen, dass das eine sehr hohe Strahlkraft auf Talente ausübt.
Interpath hat einen Private-Equity-Investor im Hintergrund. Wie wirkt sich das auf Ihr Geschäft aus?
Huesmann: Ohne Kapital kein Wachstum. Der Investor gibt uns die nötige Finanzkraft, um in kurzer Zeit neue Standorte, Teams und Strukturen aufzubauen. Gleichzeitig bleibt unser operatives Geschäft vollkommen unabhängig. Wir treffen alle Mandatsentscheidungen selbst. Der Investor versteht sich als Enabler, nicht als Steuerzentrale.
Kuhlwein: Entscheidend ist die Balance: Ambition und Investition müssen zusammenpassen. Der Rückhalt eines starken Eigentümers ermöglicht es uns, strategisch zu investieren – in Technologie, Infrastruktur, Talente. Das ist ein Wettbewerbsvorteil, den man spürt.
Wachstum bringt immer die Gefahr mit sich, dass Kultur verwässert. Wie gehen Sie damit um?
Kuhlwein: Kultur entsteht durch Haltung. Wir definieren klare Werte – Vertrauen, Integrität, Exzellenz – und leben sie vor. Gleichzeitig wollen wir auf Basis der globalen Kultur auch einen lokalen Charakter ausprägen. Deutschland tickt anders, und das ist gut so. Wir schreiben unsere eigene, regionale Kultur – mit globalem Anspruch, aber eigenem Charakter.
Huesmann: Jeder bringt das Beste aus seinem bisherigen Umfeld mit – aber nur, wenn er bereit ist, Altes loszulassen, entsteht Platz für Neues. Wichtig ist, dass wir Qualität nie kompromittieren. Lieber wachsen wir etwas langsamer, als dass wir Standards aufweichen. Nur so entsteht eine nachhaltige Kultur, die trägt. Und die gemeinsame Ambition, bis 2030 einen international führenden Player im Beratungsmarkt zu etablieren, ist ein kulturell stark verbindendes Element, dem ordnen wir alles unter.
Fachlich betrachtet – was wird das Herzstück von Interpath DACH sein?
Kuhlwein: Wir bleiben unserer Linie treu: Restrukturierung, Deals und Debt Advisory bilden den Kern. Dazu kommt Value Creation, insbesondere im Pre- und Post-Deal-Bereich. Hier ist die Kompetenz von Kerkhoff Consulting, das Anfang 2025 von Interpath übernommen wurde, ein echter Mehrwert – deren inhaltliche Tiefe in Procurement und Supply Chain ergänzt unsere Restrukturierungs- und M&A-Kompetenz perfekt.
Huesmann: Viele Mandate vereinen Elemente aus allen vier Bereichen – und genau das auf den jeweiligen Einzelfall und die Kundensituation optimiert abbilden zu können, wird unser USP sein. Kerkhoff liefert als Interpath‘s „Procurement & Supply Chain Centre of Excellence“ bereits jetzt industriebergreifend funktionale, und je nach Kundensituation wird das Projektteam dann mit Fokus auf Restrukturierung und/ oder M&A komplementiert. Der Bereich Debt Advisory bildet dann die eminent wichtige Klammer, um auch die Finanzierungsseite abbilden zu können.
Sie haben neue Standorte angekündigt. Wie zeigt sich Ihr Wachstum konkret?
Kuhlwein: Wir investieren gezielt in den DACH-Footprint. In Frankfurt und München beziehen wir in Bälde repräsentative Büros. In Düsseldorf und Wien haben wir durch Kerkhoff bereits etablierte Niederlassungen. Auch in Berlin sind wir seit Anfang Oktober vertreten. Unsere Standorte sollen mehr sein als Arbeitsplätze – sie sind Teil unseres Employer Brandings und Ausdruck unseres Anspruchs, die besten Talente anzuziehen.
Huesmann: Unsere Büros sollen natürlich genauso für unsere Kunden als vertraulicher Anlaufpunkt dienen und so Nähe zum Kunden schaffen. Wir wollen sichtbar und in den lokalen Netzwerken präsent sein – in den Finanzzentren, in den Industrieclustern, dort, wo der Puls der Industrie und der Wirtschaft schlägt.
Wie eng ist die Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen in UK?
Kuhlwein: Sehr eng. Viele Projekte haben ohnehin britische Kapitalmarktbezüge – etwa bei Refinanzierungen, normalen oder distressed Deals oder IPOs. Unsere Kolleg:innen in London sind exzellent vernetzt in der PE-, Private-Debt- und M&A-Community. Diese Synergien nutzen wir beidseitig: Wir holen Themen nach Deutschland und liefern Projekte, die global verankert sind.
Huesmann: Ich erlebe das als gelebte Partnerschaft und natürliche Internationalität. Die Grenzen verschwimmen: Wenn ein deutscher Mandant eine Refinanzierung oder einen Deal plant, steht ihm das gesamte Interpath-Netzwerk zur Verfügung – und umgekehrt.
Woran würden Sie persönlich festmachen, dass der Schritt zu Interpath ein Erfolg war?
Huesmann: Wenn wir uns in Deutschland als „Supplier of Choice“ für komplexe M&A-Transformationen etabliert haben – sichtbar, wiederholt, international relevant. Und wenn wir in ein paar Jahren auf ein Team schauen, das stolz ist auf das, was es gemeinsam aufgebaut hat. Erfolg heißt für mich: Wiedererkennbarkeit im Markt und Zusammenhalt im Inneren.
Kuhlwein: Für mich ist Erfolg, wenn wir bis 2030 in der DACH-Region ein schlagkräftiges Team aufgebaut haben, zu dem etwa 30 Managing Directors zählen. Entscheidend ist aber nicht nur die Größe, sondern die Qualität. Wenn Interpath im DACH-Raum für Substanz, Integrität und Exzellenz steht, dann haben wir unser Ziel erreicht.
Herr Kuhlwein, Herr Huesmann – vielen Dank für das Gespräch.
Titelbild: Interpath Manchester © DENTON