Daniel Nerlich: Ihr neues Buch heißt t.quarks. Das Transformationsbuch für alle, die jetzt Verantwortung übernehmen. Es ist der Nachfolger des preisgekrönten Bestsellers d.quarks, wo Sie die digitalen Fähigkeiten, die ein Unternehmen oder die Verwaltungen für eine erfolgreiche digitale Transformation aufbauen muss, beschrieben haben. Warum machen Sie immer wieder den Rückgriff auf die Physik – und was verrät der Titel über die Natur von Transformationsblockaden in Organisationen?
Michael Pachmajer: In unserer Transformationsarbeit geht es immer um die Frage, welche Fähigkeiten Menschen, Teams und Organisationen brauchen, um den Wandel eigenständig und vor allem selbstbestimmt zu planen, zu steuern und zu gestalten – ob in Unternehmen, in Behörden oder in zivilgesellschaftlichen Organisationen. Die „Quarks“ sind die kleinsten Teilchen der Materie, die Elementarteilchen, die die Welt zusammenhalten. Übertragen auf Organisationen sind unsere t.quarks die Fähigkeiten, die elementaren Bausteine, die Menschen in Verantwortung und Teams in Organisationen brauchen, damit der Wandel wirksam wird. Damit Transformationsblockaden wie Überforderung, Perspektivlosigkeit, Misstrauen oder Stillstand endlich überwunden werden können.
Die Analogie für unseren Transformationsansatz kommt also aus der Physik: Im leistungsstärksten Teilchenbeschleuniger der Welt in Genf, im CERN, bringen Wissenschaftler:innen unter Einsatz enormer Geschwindigkeit und enormer Energie die Teilchen in Bewegung, um die Elementarteilchen der Materie sichtbar zu machen beziehungsweise sie zu identifizieren. So ähnlich ist auch unsere Arbeit, wir versuchen aus den Mustern von Transformation die Bausteine für persönliche und teambezogene Transformationsfähigkeit zu identifizieren und zu beschreiben. Denn der Aufbau von Fähigkeiten ist eben der Kern unserer Transformationsarbeit. Nur wer bereit ist, sich selbst zu verändern, kann auch seine Organisation erfolgreich verändern.
Sie bezeichnen sich als „Sparringspartner“ und „Critical Friends“. Was unterscheidet das von klassischer Beratung?
Klassische Beratungen erzeugen Abhängigkeiten, weil sie ihr Wissen nur begrenzt an ihre Kund:innen weitergeben. Das Wissen ist ihr Asset, davon leben sie. Wir setzen stattdessen auf Hilfe zur Selbsthilfe: Wir versetzen Menschen und Organisationen in die Lage, den Wandel selbstbestimmt zu gestalten. Deshalb sehen wir uns nicht als Berater, sondern als Sparringspartner – als jemanden, der dich besser macht, der dir Orientierung gibt, einen leidenschaftlichen Begleiter deines Strategie- und Transformationsprozesses. Und der „Critical Friend“ spricht im geschützten Raum aus, was Sache ist. Sagt dir auch Dinge, die du nicht hören willst. Mein Ziel ist es, die notwendigen Fähigkeiten intern aufzubauen, das Potenzial der Mitarbeitenden zu nutzen und dadurch die Abhängigkeiten von Beratern und Technologiefirmen zu reduzieren.
Welche Transformationblockaden begegnen Ihnen – und warum reicht klassischer Change oft nicht aus?
Wir sehen immer wieder dieselben Muster bei einer Transformation, bei der Änderung des Status quo: Perspektivlosigkeit, Misstrauen, Unverbindlichkeit, Machtlosigkeit oder Überforderung machen sich breit. Das gilt für Unternehmen genauso wie für Behörden oder NGOs. Und dazu nutzen auch wir den Werkzeugkasten des Change Managements, etwa wenn es um die Change Kommunikation geht. Wir gehen aber einen Schritt weiter und bauen mit den t.quarks Transformationskompetenz auf, um gezielt Transformationsblockaden aufzulösen. Transformationskompetenz hinsichtlich der strategischen Ausrichtung einer Transformation, ihrer Auswirkungen auf Mensch, Organisation und Natur, einer wirksamen und effizienten Umsetzung und der notwendigen persönlichen Grundlagen, die es in solchen Prozess braucht. Es soll wieder neue positive Energie durch die Organisation strömen. Das ist unser Ziel.
Das ist so ähnlich wie in der Physiotherapie: Ist eine Blockade gelöst, kann die Energie wieder durch den Körper fließen und wir fühlen uns wieder beweglicher und gesund. Ja, wir greifen auch punktuell ein, um die Transformationsblockade wirksam zu lösen. Aber das wollen wir nicht ständig machen. Stichwort: Abhängigkeiten reduzieren. Deshalb befähigen wir die Menschen, dass es erst gar nicht mehr zu weiteren Blockaden kommt. So wie wir auch täglich unsere Sportübungen machen müssen, um weiterhin fit zu bleiben.
Wann wird aus Sparring Therapie – und wo ziehen Sie die Grenze?
Oh, das ist eine sehr spannende Frage, die ich seit Jahren mit einer sehr guten Freundin diskutiere. Anke Voßhenrich ist Gründerin und Leiterin des Bonner Instituts für Analytische Gestalttherapie und eine sehr erfahrene und anerkannte Traumatherapeutin. Es gibt in der Tat Situationen, in denen unsere Profession endet und therapeutische Unterstützung nötig ist, zum Beispiel bei tieferliegenden Traumata, Konflikten oder Ängsten. Erfolgreiche Führungskräfte haben in der Regel immer ein sehr gut funktionierendes Support-System um sich herum, das sie trägt. Die nutzen nämlich beides: Sparringspartner und, wo angebracht, therapeutische Begleitung. Eine Trennung, die wir sauber einhalten.
Sie plädieren für einen Netzwerkansatz. Wie verändert dieser Hierarchie, Führung und Organisation?
Von der Natur können wir lernen, dass es in einer komplexen und vernetzten Welt alleine nicht mehr geht. Resilienz entsteht durch symbiotische Beziehungen, Redundanzen und Gegenseitigkeit – nicht durch Abhängigkeiten und einseitige Vorteilsnahme. In Unternehmen und in Verwaltungen wurden über Jahre starke Abhängigkeiten zu Lieferanten, Beratungen und Technologieanbietern aufgebaut. Diese gilt es schnell abzubauen und durch faire Partner:innen-Ökosysteme auf Augenhöhe zu ersetzen, in denen Führung situativ und kompetenzbasiert erfolgt und nicht mehr Top-Down. Die klassische pyramidale Organisationsstruktur mit seinen Ab-Teilungen, den vielen Managementebenen und einer kleinen Spitze von Entscheidungsträger:innen ist zu unflexibel, starr und langsam bei der Bewältigung komplexer Probleme.
Blick auf Deutschland: Sind wir besonders blockadenanfällig – Stichwort Bürokratie, Risikoaversion, Kontrollkultur?
Es gibt einen Transformationsbedarf in allen gesellschaftlichen Feldern. Den sehen alle, die genauer hinschauen. Wir sind in den letzten 20 Jahren auf einer Erfolgswelle geschwommen und haben uns zunehmend optimiert. Das hat uns schwerfällig, altmodisch und behäbig werden lassen. In Deutschland neigen wir dazu, jedes Einzelinteressen in Gesetzen und Verordnungen abzubilden, wir haben keinen Mut zu pauschalen Regelungen, scheuen die einfache Übernahme von Best Practices oder das schlichte Copy & Paste bestehender Lösungen. Veränderung verlangt, liebgewonnene Muster, Verhaltensweisen und Rituale zu verlassen. Ich weiß, dass das Verlustängste schürt. Deshalb sind attraktive Zukunftsbilder, die Orientierung geben, so wichtig. Wie sieht ein digitaleres, nachhaltigeres und vor allem besseres Leben nach der Transformation aus? Wir in Wirtschaft und Politik sind auch dafür verantwortlich, dass die richtigen Bilder über eine bessere Zukunft in den Köpfen der Leute entstehen. Damit die richtigen Entscheidungen bei den komplexen Problemen von heute getroffen werden.
Wo zeigen sich die Versäumnisse besonders deutlich?
Zum Beispiel in der Skalierung technologie-basierter Geschäftsmodelle. Viele Technologien – vom Computer, 3GSM Mobilfunk, mp3-File über den Hybridmotor bis zu den Solarzellen – wurden hier erfunden oder wir waren führend darin, aber die Monetarisierung erfolgte in dem Moment wo anders, als es darum ging die neuen Geschäftsmodelle zu skalieren. Gleiches beobachten wir seit Jahren im Start-up-Bereich. Wenn ein Start-up sein Geschäftsmodell skalieren will, geht es nach Amerika, weil dort Kapital, Risikobereitschaft und die Türöffner zu spielentscheidenden Netzwerken zusammenkommen. Also, wann lernen wir endlich daraus und werden mutiger und risikobereiter?
Welche Fähigkeiten machen Organisationen resilient gegenüber „Dauerkrisen“?
In unserem t.quarks Buch beschreiben wir 46 Fähigkeiten: 26 auf individueller Ebene und 20 auf Teamebene. Um eine Organisation resilienter zu machen braucht es die Fähigkeit der Strategischen Vorausschau kombiniert mit Systemischen Denken und Kontextualisierung – also Kontexte verstehen, Einflussfaktoren und Trends erkennen, unterschiedliche Optionen entwickeln – sowie vertrauensvolle Beziehungen („trusted relationships“) zum Aufbau von Netzwerken knüpfen als auch Orientierung geben. Und nicht zu vergessen die Fähigkeit, in der Lage zu sein, agile Innovation zu betreiben, um den Stillstand in einer Organisation zu überwinden und neue Lösungen für komplexe Probleme zu finden.
Viele Manager fürchten Kontrollverlust – etwa bei mehr Selbstorganisation. Wie begegnet man dieser Angst, ohne Dynamik zu verlieren?
Durch Mut zum Experiment und Neugier. Einfach mal Dinge ausprobieren, Neues wagen, Routinen variieren. Nur über das Ausprobieren lernen wir, wie sich eine Veränderung anfühlt, dass sie auch viel Positives hat und es für einen selbst gar nicht so schlecht ist. Und über Fragen stellen. Nur wenn wir unsere Fragen beantwortet bekommen, werden wir kenntnisreicher und entwickeln mehr Sicherheit im Umgang mit dem Unbekannten. Kinder können das hervorragend. Nur wir Erwachsenen haben das Fragen stellen verlernt. Es geht also darum, wieder zu lernen, anderen Löcher in den Bauch zu fragen.
Welche Rolle spielt KI – beschleunigt sie Blockaden oder löst sie sie?
Beides. KI optimiert Tätigkeiten und beschleunigt die Veränderung. Aufgaben, für die wir früher Stunden gebraucht haben, werden nun in einigen Sekunden erledigt. Gleichzeitig verstärkt KI die Überforderung, sind wir ihr ausgeliefert oder verbessert sie unser Leben? Das ist eine zentrale Frage. Sie erhöht aber auch das Misstrauen, wenn wir nicht mehr sofort wissen, was Realität oder Fake ist. Und sie führt zu Machtlosigkeit, wenn die KI-Modelle und Plattformen in den Händen einiger weniger Milliardäre sind. Aus diesen Gründen brauchen wir neue Spielregeln des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Zusammenlebens mit der Künstlichen Intelligenz.
Ihr Ansatz hat viel mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun. Was heißt das für Ausbildung und Selbstverständnis von Führungskräften?
Transformation beginnt bei uns selbst. Die t.quarks gehören in jeden Lehrplan, ganz gleich ob beruflich, schulisch oder universitär. Nur tauchen sie derzeit als fester Bestand der Curricula nicht auf. Ich plädiere für einen Studiengang „Transformationsmanagement“, interdisziplinär organisiert, an unterschiedlichsten Lernorten und kombiniert mit einem Studium Generale.
Welche „Profile“ braucht ein Transformations-Team eigentlich?
In unserem Buch beschreiben wir fünf Spielertypen von Führungskräften, die in keiner Organisation fehlen dürfen: den Futuristen für die Entwicklung von Zukunftsbildern unter Beachtung von Megatrends, den Disruptor für die radikalen Umbrüche, den Advocate für die Berücksichtigung der Interessen von Stakeholdern, Kund:innen und des natürlichen Ökosystems, den Integrator zum Aufbau und zur Orchestrierung von Wertschöpfungsnetzwerken und den Transformer, um der Organisation Orientierung zu geben und sie nachhaltig zu befähigen. Wie der Coach im Sport sind heute Eigentümer:innen, Beiräte und Gesellschafter:innen für die Aufstellung des richtigen Führungsteams verantwortlich. Für ein Team, dass Transformation kann und über ausreichend Erfahrungen in diesem Spiel verfügt.
Zum Schluss: Ihr Ausblick – welche Metakompetenzen brauchen Organisationen in den nächsten zehn Jahren?
Ganz klar, die 46 d.quarks, die digitalen Fähigkeiten zur digitalen Transformation, und die 46 t.quarks, die transformative quarks, damit Menschen in Verantwortung und Teams die Transformation ihrer Organisation erfolgreich meistern können. Hinzu kommen für mich noch die Fähigkeiten für eine regenerative Wirtschaft, die nennen wir r.quarks, regenerative quarks, und werden wir in einem dritten Buch näher beschreiben. Zusammengenommen sind das die Kompetenzen, die Menschen und Organisationen brauchen, um Zukunftsfähigkeit herzustellen. In Unternehmen, in Verwaltungen und in zivilgesellschaftlichen Organisationen. Wer Verantwortung trägt, sollte jetzt entscheiden, wie die eigene Organisation in Zukunft aussehen soll – und die entsprechenden Fähigkeiten systematisch aufbauen.
Vielen Dank für dieses Gespräch, Herr Pachmajer.