Interview mit Sebastian Karwautz, Partner und Business Leader Zentraleuropa bei der Management-Beratung Mercer

DANIEL NERLICH: Herr Karwautz, Sie haben bei Mercer aktuell zwei verschiedene Verantwortungen inne: Sie sind European/UK Transformation Services Leader und zugleich Business Leader Central & Eastern Europe. Können Sie uns kurz beschreiben, was es mit diesen Rollen auf sich hat?

SEBASTIAN KARWAUTZ: Die Transformation-Services-Rolle dreht sich primär um die drei zentralen Felder Organisationstransformation, HR-Transformation und Workforce-Transformation. In diesen Bereichen spüren viele Unternehmen schon seit geraumer Zeit großen Handlungsdruck. Bei der Organisationstransformation geht es um Aspekte wie Kultur, Change Management und Diversity. Workforce Transformation beschäftigt sich etwa mit Talent Management, dem Thema Skills – Upskilling, Reskilling –, und Employee Experience. Und bei der HR-Transformation ist es das klassische Thema „Transform the Function“, also: Wie baue ich meine HR-Organisation bestmöglich auf, um sie effektiv, effizient zu gestalten und mit dem richtigen Digitalisierungsgrad bestmöglich für die Kund:innen – und das sind ja die Mitarbeiter:innen – aufzusetzen. In meiner Rolle bei Career Central & Eastern Europe geht es um Transformation plus unser Product-Solutions-Geschäft, also ein alle Dienstleistungen rund um Datenbanken, Vergütungsdatenbanken oder eigene Technologien umfassendes Produktportfolio. Die große Schnittstelle ist dabei das Thema Digitalisierung, bei dem wir vor allem mit Partnern HR-Lösungen implementieren. Die Rolle im Career-Bereich habe ich schon seit 5–6 Jahren inne, die im Transformation-Bereich erst seit einigen Monaten, und dieser Themenbereich hat für Mercer als absolutes Wachstumsfeld auch höchste Priorität. Deshalb bin ich dort aktuell stärker involviert, aber mittelfristig wird es für mich wohl auf eine 50:50-Gewichtung zwischen den beiden Bereichen hinauslaufen.

Als Managementberatung mit über 25.000 Mitarbeitenden weist Mercer eine relativ starke Spezialisierung auf – Sie fokussieren sich auf die Themenbereiche Career, Health und Wealth. Sind dies die großen Themen der Zukunft?

Aus unserer Sicht sind das die drei Themen, die den Menschen im Arbeitsleben am stärksten berühren und beschäftigen. Wie kann ich meine Karriere entwickeln? Wie gehe ich mit meinen gesundheitlichen Belangen um? Und wie baue ich meine Altersvorsorge für die Zeit nach dem Berufsleben auf? Spezialisiert sind wir in der Hinsicht, dass sich bei uns alles um den Menschen, die Mitarbeiter:innen dreht – Mercer ist der größte Management-Berater der Welt rund um die Themen People, HR und Investments.

Im Markt konkurrieren Sie mit höchst unterschiedlichen Mitbewerbern. Mit den Big-4-Wirtschaftsprüfern, mit den internationalen (IT-) Beratungskonzernen, mit kleinen Boutique-Beratungen. Was macht Mercer einzigartig?

Bei uns steht, wie gesagt, immer der Mensch im Mittelpunkt – und das unterscheidet uns meiner Meinung nach deutlich von unseren Wettbewerbern: Wir wollen der Global Champion in Human-Centered Transformation sein. Allerdings hat sich die Gewichtung unserer Themenschwerpunkte im Laufe der Jahre auch deutlich verschoben. Mercer kommt ursprünglich aus dem Bereich der betrieblichen Altersvorsorge. Inzwischen sind wir einerseits eine der größten Investmentfirmen der Welt, mit über 380 Milliarden US$ Assets under Management und den Wachstumsbereichen Investment-Management und -Consulting. Andererseits geht es bei uns eben um alle Aspekte des People-Consulting, zu denen auch das Thema Transformation gehört. Dabei haben wir uns im Gegensatz zu den meisten ganz „Großen“ bewusst für ein regionales Modell entschieden, bei dem wir unsere Ressourcen quer durch Europa nutzen und wirklich die besten Berater:innen zu den Kunden bringen können. Und anders als die Boutique-Beratungen können wir gleichzeitig eben auch die internationale Komponente bieten und Projekte nahtlos abwickeln. Weltweit haben wir im Marsh McLennan Konzern über 80.000 Mitarbeiter:innen.

Sie waren 4 Jahre im Management Board der HR-Beratung Promerit, die 2018 akquiriert wurde und zuletzt voll in Mercer aufgegangen ist. Was macht den Zusammenschluss aus?

Die Akquisition von Promerit war eine der erfolgreichsten in der Geschichte von Mercer und hat uns inhaltlich enorm vorangebracht, indem sie uns etwa die Themenfelder Transformation und Digitalisierung erschlossen hat. Zumindest in Deutschland sind wir jetzt einer der führenden Anbieter in diesen Bereichen. Die Integration lief über einen längeren Zeitraum ab und ist seit dem 1. Januar 2022 abgeschlossen. Wir haben es dabei geschafft, das Beste aus der bestehenden Welt von Mercer und der, die wir integriert haben, zusammenzubringen. Wir haben eine Menge von Promerit lernen können, gerade auch im Hinblick auf Agilität und das Aufgreifen neuer Themen wie ESG. Wir verfügen jetzt über ein noch ganzheitlicheres Portfolio und können zahlreiche neue Dienstleistungen offerieren. Ich glaube, dass niemand sonst eine solche Bandbreite an Daten, Beratung und Technologie anbieten kann wie wir heute. Und deshalb bin ich sehr stolz und glücklich, dass Promerit ein Teil von uns geworden ist.

Mercer ist Teil von Marsh McLennan, zu der unter anderem auch Oliver Wyman gehört. Wie eng arbeiten Sie mit Ihren Kolleg:innen dort zusammen?

Die Bereiche, die ich vertrete, arbeiten sehr eng mit Oliver Wyman zusammen – in allen Branchen und sehr erfolgreich. Was auch daran liegt, dass das Zusammenspiel aus Strategie- und Transformationsberatung ideal ist und es wenige Wettbewerber gibt, die so eine zusammenhängende Dienstleistung anbieten können.

Marsh McLennan erzielt über 20 Milliarden US$ Jahresumsatz, mit sehr hoher Profitabilität. Es wird somit vermutlich das Kapital vorhanden sein, intensiv zu wachsen. Welche Wachstumspläne verfolgen Sie in Deutschland und Europa?

Marsh McLennan hat grundsätzlich schon immer das Ziel verfolgt, organisch und anorganisch zu wachsen. Und Deutschland ist ohne Frage einer der Märkte, in denen wir weiteres Wachstum realisieren wollen. So gesehen, sind auch künftige Akquisitionen nicht ausgeschlossen. Wir prüfen aber genauso, ob wir unser Wachstum über Partnerschaften mit anderen Firmen sicherstellen können. Prinzipiell geht es bei Akquisitionen immer auch um die Frage, ob wir unser Service-Portfolio noch sinnvoll erweitern können, etwa um Spezialthemen mit Zukunftsrelevanz. Die nötige Finanzkraft dafür ist jedenfalls vorhanden, Marsh McLennan ist ein äußerst profitabler und vor allem stabiler Konzern.

Sie selbst sind schon beinahe 20 Jahre bei Mercer tätig. Wie würden Sie selbst Ihre Karriere mit wenigen Sätzen beschreiben?

Sehr abwechslungsreich und erfüllt von regelmäßig neuen Herausforderungen. Sei es, einige Jahre für unser Unternehmen in New York zu arbeiten, sei es, den Schweizer Markt im Career-Bereich zu erschließen, Verantwortung für mehrere Länder zu übernehmen, verschiedene Dienstleistungen neu aufzubauen oder auch Akquisitionen zu betreuen. Als ich bei Mercer eingestiegen bin, habe ich nicht unbedingt erwartet, dass ich so lange in der Branche bleibe. Aber gerade die Kultur bei Mercer hält mich hier, der Austausch mit den Kolleg:innen und natürlich auch den Kund:innen, weil die Beziehungen und die Herausforderungen vielfältig sind. Das macht es spannend. Zudem habe ich sehr viel Spaß am Thema Vertrieb. Es gibt kaum ein schöneres Feedback als einen Auftrag für ein Beratungsprojekt zu bekommen, denn das zeigt, dass man jemanden durch seine Konzepte, Methoden oder Ansätze überzeugt hat. Das ist sehr bereichernd.

Ihre Beratungsteams begleiten Kunden bei deren Transformation in die Zukunft. Welche Transformationen erwarten Sie für das Beratungsgeschäft selbst?

Einerseits geht es sicher darum, sich weiter mit dem Thema „Future of Work“ auseinanderzusetzen. Wie viel arbeite ich vom Büro aus, wie viel von zu Hause, wie viel vom Kunden aus? Das Nachdenken darüber wurde natürlich durch die Coronapandemie intensiviert, aber es ist definitiv noch nicht abgeschlossen. Dazu kommt auch, dass unser Umfeld von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt geworden ist. Der oder die Arbeitnehmer:in kann heute viel stärker die Bedingungen diktieren, wenn er oder sie zu einem neuen Unternehmen wechselt. Und das wird sich aus meiner Sicht in der Zukunft noch verstärken. Das heißt, das Beratungsgeschäft insgesamt muss das Spannungsfeld im Auge haben, das zwischen den ausgeprägten Wünschen der Arbeitnehmer:innen etwa nach mehr Homeoffice-Optionen und mehr Raum für das Private einerseits und der Sorge um den Verlust von Identität, Kultur und Sozialem bei den Firmen andererseits besteht. Die Digitalisierung ist natürlich ein weiteres Transformationsthema. Und ich möchte in diesem Zusammenhang auch kurz auf einen meiner Kollegen eingehen, Ravin Jesuthasan, unser Global Transformation Services Leader, der kürzlich das Buch „Work without Jobs“ mitherausgebracht hat. Eine seiner Thesen lautet, dass man Arbeit segmentieren muss, aufbrechen, und sich fragen: Welche Skills sind für ein bestimmtes Projekt eigentlich notwendig? Welche kann man durch Automatisierung ersetzen, welche etwa durch Augmented Reality unterstützen, und welche Themen kann nur ein Mensch übernehmen? Daraus entsteht ein neues Work Operating Model, aus dem man erkennen kann, wie sich Unternehmen anpassen müssen – wo sie Skills dazukaufen müssen, wo man sie erlernen, wo man Automatisierung einsetzen kann. Das sind neue Modelle, die vor zwei, drei Jahren so noch nicht sichtbar waren. Und das hat natürlich großen Einfluss auf die Zukunft des Beratungsgeschäfts. Deshalb beschäftigen wir uns bei Mercer ja auch so intensiv mit dem Themenfeld Transformation. Es ist der entscheidende Wachstumsbereich in unserem gesamten Business, und seine Bedeutung wird in Zukunft ganz sicher noch zunehmen.

Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Karwautz!

Kommentar verfassen