DANIEL NERLICH: Frau Grewe, „Protect. Adapt. Accelerate.“ – dies ist die Losung, die über Ihrem letzten Jahresbericht zu finden ist. Was verbirgt sich dahinter?
IRIS GREWE (Regionalleiterin Deutschland, Schweiz, Österreich bei BearingPoint): Diese drei Begriffe waren prägend für das Jahr 2020/2021. Bei dem Thema „Protect“ ging es uns in Anbetracht der Pandemie darum, unsere eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die der Kunden zu schützen. Wir haben in 2020 innerhalb einer Woche komplett auf virtuelles Arbeiten umgestellt, was aufgrund der technisch hervorragenden Ausstattung reibungslos möglich war. Zusammen mit unseren Kunden haben wir sichergestellt, dass die gemeinsamen Projekte weiterhin Hand in Hand geliefert werden konnten. Interessant in diesem Zusammenhang war, wie nahtlos tatsächlich weitergearbeitet werden konnte.
Im zweiten Schritt sind wir in den Modus „Adapt“ übergegangen: Wir haben überlegt, mit welchen Dienstleistungen wir an den Markt gehen und mit Kunden interagieren können, wie wir das Recruiting und die Teamentwicklung digital unterstützen können. Als Konsequenz haben wir unseren Marktauftritt zu 100 Prozent auf digital umgestellt – von Kundenveranstaltungen und Messen über Assessment Center für neue Talente bis zu Trainings und Karriereentwicklungsformaten. Ab April 2020 waren wir digital bereit und können bis heute flexibel und nach Bedarf zwischen digitalen Formaten und Präsenzangeboten wechseln.
Spannend war es in dieser Zeit auch, sich mit den kunden- und marktseitigen Veränderungen auseinanderzusetzen und unser Dienstleistungsportfolio entsprechend zu justieren. Wir haben beispielsweise Angebote zur Erhöhung der Resilienz von Unternehmen gestaltet und unseren Kunden aus allen Branchen Priorität bei Digitalisierungsthemen eingeräumt.
Im Rahmen von „Accelerate“ haben wir die Leitplanken für das weitere und beschleunigte Wachstum von BearingPoint gesetzt. Neben dem organischen Wachstum setzen wir auch auf anorganisches Wachstum. Hierbei stellen wir u.a. auf sogenannte Team Hires ab. Damit konnten wir uns bereits gezielt in den verschiedenen Feldern verstärken: In verschiedenen Industriesegmenten sowie im Bereich unserer Beratungsdienstleistungen – ganz gleich ob wir hierbei einmalige Transformationsvorhaben umsetzen oder unsere Kunden dauerhaft begleiten, wo der Einsatz unseres eigenen geistigen Eigentums (Intellectual Property – IP) verstärkt im Fokus steht.
Ihr IP-Bereich hat vor kurzer Zeit das inzwischen als „Regnology“ bekannte Unternehmen als Carve-out an den Private-Equity-Investor Nordic Capital für eine erhebliche Transaktionssumme verkauft. Sehen wir hier gerade einen Paradigmenwechsel: Werden Sie sich in Zukunft von einem asset-based Consulting-Haus zu einem Softwareunternehmen mit angeschlossenem Professional-Service-Team entwickeln?
Nein, es ist eher andersherum: Wir haben die Mehrheit der Anteile an „Regnology“ verkauft, da wir keine reine Softwarefirma sind und im Hinblick auf die weltweite Skalierung des Regnology-Geschäfts an unsere Grenzen gestoßen sind. Daher haben wir einen Investor gesucht, der das internationale Wachstum voranbringt. Da wir an die Produkte und das Geschäft von Regnology glauben, sitzen wir nach wie vor als Minderheitseigentümer am Tisch.
Ein Nebenaspekt der Finanztransaktion ist es, dass wir nun im Einklang mit „Accelerate“ gezielt in Zukunftsthemen investieren und weiter IP entwickeln können. Hierbei sind auch Kooperationen und/oder Joint Ventures mit anderen Marktteilnehmern denkbar. Wir haben mit Regnology gezeigt, dass wir stark darin sind, eine Kombination aus Produkten und Services zu entwickeln. Und diese Geschichte werden wir weiterschreiben.
Wenn Sie es in einem Satz beschreiben müssten: Wie ist BearingPoint aus Kundensicht am Beratungsmarkt positioniert, wofür stehen Sie?
Wir vereinen auf einzigartige Art und Weise Management- und Technologiekompetenz – ganz gleich, ob wir mit Fokus auf Personen, Produkte, Prozesse oder Plattformen beraten. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, ihre Ziele im Hinblick auf Nachhaltigkeit, Effizienz und Wachstum – abgekürzt NEW – zu realisieren. Dies kann im Rahmen eines klassischen Transformationsprojekts („Change“ the client) erfolgen oder durch die dauerhafte Begleitung der Kunden mit unseren IP-gestützten Angeboten („Run“ the client).
Als größte inhabergeführte Management- und Technologieberatung Europas arbeiten wir viel mit Kunden aus Europa, die global tätig sind. Man kann sagen, wir tragen Europa im Herzen und haben die Welt im Sinn.
Sie selbst sind bereits seit 1998 in dem Kontext tätig, der später zu BearingPoint in der heutigen Form geworden ist. Welche zentralen Aspekte, die für BearingPoint spezifisch sind, haben sich aus Ihrer Sicht in den vergangenen 23 Jahren verändert?
BearingPoint wurde Anfang der 2000er Jahre als internationaler Verbund aus den ehemaligen Consulting-Teams der KPMG und Arthur Andersen geschmiedet. Diese Loslösung von der Wirtschaftsprüfung war eine erste grundlegende Veränderung. In 2009 haben wir als europäische Einheit einen Management-Buyout durchgeführt, der zu einem deutlich höheren Gestaltungs- und Freiheitsgrad führte. Auch die veränderte Größe hatte einen Einfluss: Wir sind seither klein genug, um flexibel, agil und schnell zu sein und dennoch groß genug, um einen Unterschied zu machen.
Wenn man Spaß am Gestalten und an der Übernahme von Verantwortung hat und „einfach mal machen will“, dann ist das bei uns erfrischend anders als in einem großen US-Konzern oder einer börsennotierten Firma mit verschiedenen Divisionen. Was ebenfalls wichtig ist: Wir sind unabhängig und damit neutrale Beraterinnen und Berater, da wir keinen Investor oder Konzern im Hintergrund haben. Wir sind daher offen dafür, mit allen möglichen Partnern im Markt zu kooperieren, von Start-ups bis zu anderen Beratungshäusern oder Technologieanbietern. Ich denke generell, dass die Entwicklung im Consulting weiter in Richtung mehr Kooperationen und Arbeiten im Netzwerk gehen wird.
Ich höre heraus, dass Sie nicht notwendigerweise durch Unternehmenszukäufe eine große End-to-End-Plattform schaffen, sondern ein ausgeklügeltes und der Situation angemessenes Ökosystem entwickeln möchten. Ist das in dieser Weise richtig beschrieben?
Es stimmt, dass wir in Richtung eines lebendigen Ökosystems denken, wobei dieses auch Unternehmenszukäufe und/oder Joint Ventures umfassen kann. In der Vergangenheit haben wir bereits verschiedentlich Akquisitionen durchgeführt. Aktivitäten, mit denen wir uns verstärken und vernetzen, werden wir sowohl im deutschsprachigen Raum als auch international weiter vorantreiben. Ungeachtet dessen können wir es uns leisten, uns mit der gebotenen Ruhe die Karten zu legen und Firmen zu finden, die zu uns und unseren Zielen passen. Interessant sind für uns Firmen, die stark im Bereich der Technologie-Innovationen sind – zum Beispiel mit Bezug zu künstlicher Intelligenz, Blockchain, Digital Twin, Cloud und Cyber Security. Ebenso sind Spezialisten spannend, mit denen wir Nachhaltigkeitsthemen zusammen angehen können, People-Transformationen begleiten oder Kundenerlebniswelten schaffen. Dies sind ein paar Beispiele für Themenbereiche, die wir organisch als auch durch Zukäufe und Kooperationen ausbauen werden.
BearingPoint ist eine Full Equity Partnerschaft, alle Stimmen Ihrer beteiligten Partner sind gleichberechtigt. Das klingt einerseits nach Demokratie, andererseits nach harten Diskussionen. Lassen Sie uns einen Einblick zu, wie man sich in dieser Partnerschaftsform die Gesellschafter-Treffen vorstellen kann?
Da liegt vieles in der Vorbereitung und noch mehr in der Kommunikation, miteinander und über alle Ebenen hinweg. Es geht immer darum, zu überzeugen statt zu überreden. Wir nutzen Kommunikation viel und je nach Bedarf startet die Auslotung eines Sachverhalts zunächst in einem relevanten kleinen Kreis, der sukzessive erweitert wird bis zum jeweiligen Entscheidungsgremium.
Wenn man sich dann eine Gesellschafterversammlung vorstellt, wird dort über Sachverhalte abgestimmt, die zuvor auf den verschiedenen Ebenen ausführlich diskutiert worden sind. Es geht vorab darum, den Buy-in der relevanten Personen auf den relevanten Ebenen und in den jeweiligen Regionen zu bekommen. In diesen Prozess fließen im Voraus verschiedene Perspektiven ein. Meiner Ansicht nach resultieren daraus auch die insgesamt besseren Entscheidungen. Das ist sehr demokratisch und partizipativ, aber letztlich müssen alle die Entscheidungen mittragen, weshalb es nicht einfach top-down geht.
Ihre Strategie 2025 sieht ein erhebliches Wachstum vor. Welche Beratungskompetenzen beabsichtigen Sie konkret auszubauen? Gibt es bestimmte Sektoren, Fachbereiche oder regionale Märkte?
Für das Wachstum setzen wir auf eine Kombination von Investitionen. Zudem ist es stets unser Ziel, branchenspezifisches Fachwissen mit Methoden- und/oder Technologiekompetenz zu verbinden. Wir haben daher per 1. Juli 2021 in Deutschland acht neue Partnerinnen und Partner ernannt, in den Service Lines People&Strategy, Customer&Growth, Finance&Risk, Operations und Technology. Parallel haben wir im vergangenen Jahr sieben Teams aus dem Markt an Bord geholt. Damit schließen wir nach und nach unsere weißen Flecken und verstärken uns in ausgewählten Industrien. Parallel investieren wir jedes Jahr gezielt in den Ausbau bestimmter Beratungsangebote, die mehrheitlich auf eigenem geistigen Eigentum fußen und einen Technologiebezug haben. So sehen wir beispielsweise die Industriesektoren Transportation, Healthcare, Konsumgüter oder Chemicals und Life Sciences als Wachstumsfelder. Hinzu kommen die Themenfelder, die ich vorhin bereits aufgezählt hatte.
Man sagt so schön, dass die Pandemie wie ein Accelerator gewirkt und Entwicklungen, die sonst 10 Jahre benötigt hätten, auf anderthalb Jahre komprimiert habe. Was ist bei BearingPoint in der Art, wie Sie arbeiten, nach der Pandemie anders als zuvor? Was bleibt dauerhaft bestehen?
Das virtuelle Arbeiten war nicht komplett neuartig für uns – zuvor schon war unser Team technisch voll ausgestattet und man konnte frei zwischen BearingPoint Office und Homeoffice wählen, wenn man nicht beim Kunden vor Ort war. Was sich jedoch potenziert hat, ist die Arbeitsintensität und mitunter -produktivität. Das liegt sicherlich auch an der teilweisen Einschränkung des Bewegungsraums und einer gefühlten „rund um die Uhr Verfügbarkeit“. Wenn man weniger am Bahnsteig steht oder im Flieger sitzt, ist man – unfreiwillig – effizienter und effektiver als zuvor. Wir haben durch diese Gegebenheiten fast automatisch und unbewusst einen Gang höher geschaltet und mussten, anders als klassische Produktionsunternehmen, nicht erst aus einer analogen Welt heraus automatisieren oder virtualisieren. Dadurch, dass wir schneller und spontaner unsere Köpfe zusammenstecken konnten, hat uns dies einiges an Schub gegeben. Ich bin allerdings überzeugt, dass diese hohe Arbeitsintensität auf Dauer einen gegenteiligen Effekt haben wird, da fehlende Erholung und Mußephasen sich nachteilig auf den Energiehaushalt und die Kreativität auswirken.
Warum würden Sie sich persönlich heute wieder für BearingPoint entscheiden?
Als ich mich damals beworben habe, hat man auf ganz ungewöhnliche Art und Weise Flexibilität gezeigt, als ich meinen Startzeitpunkt mehrfach verschieben wollte. Als ich zum zweiten Mal um Verschiebung bat, sagte man mir: „Wissen Sie was, Frau Grewe? Streichen Sie einfach das Datum des Einstritts durch und schicken uns den Vertrag mit ihrem Wunschdatum zurück. Tragen Sie dies gerne selbst ein“. In dem Moment wusste ich, dass dies die richtige Firma für mich ist. Entscheidend waren nicht das Gehalt oder die Urlaubstage, sondern diese individuelle Flexibilität. Und das hat sich über die Jahre bewahrheitet. Wir haben keine starre Hierarchie und auch kein klassisches Organigramm. Weil sich die Teams immer wieder neu mischen, bieten sich immer wieder neue Entwicklungsoptionen und Karrieremöglichkeiten. Man kann immer wieder den Job wechseln, ohne den Arbeitgeber zu ändern. Das ist schön und solange dies so bleibt, gibt es keinerlei Grund, sich nicht immer wieder für BearingPoint zu entscheiden.
Ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch, Frau Grewe.
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