Von der Big Four zu Alvarez & Marsal – Interview mit Philipp Ostermeier

CONSULTANT career lounge (CCL): Herr Ostermeier, nach langen Jahren im Kontext der Big Four, zuletzt als Senior Partner und Head of Global Strategy Group DACH, haben Sie nun Ihren Weg zu Alvarez & Marsal (A&M) gefunden. Aus welchen Gründen fiel letztlich die Wahl auf A&M?

Meine grundsätzliche Triebfeder war von jeher, ein Beratungsspektrum entlang der Kundenbedürfnisse weiterzuentwickeln. Das vergangene Jahrzehnt war sehr stark geprägt durch Wachstum und wachstumsorientierte Beratung: sowohl organisches, als auch anorganisches Wachstum durch M&A, geprägt durch einen sehr starken Private-Equity-Markt. Ich habe hier gesehen, dass wir eine Beratung aufbauen müssen, die in der Lage ist, in diesem M&A-Kontext maximalen Wert zu schaffen. Auf der Corporate-Seite in Situationen entlang des Portfolios von Kunden, zum Beispiel durch buy & build oder durch Abspaltung von Unternehmensteilen – und dieses jeweils zu maximalem Wert. Diese Kompetenzen waren bislang gut bei den Big Four aufgehoben, die grundsätzlich ein breites Spektrum an Kompetenzen offerieren. Hier konnte ich in den vergangenen Jahren recht erfolgreich einen Bereich entwickeln, der zum Schluss aus 150 Mitarbeitern und einer großen Partner-Gruppe bestand und Leistungen über alle Sektoren bot. Ein breites Spektrum, das auf Wachstum ausgerichtet war.


Philipp Ostermeier ist Managing Director und Co-Lead der Corporate Transformation Services Division von Alvarez & Marsal in Deutschland. Philipp Ostermeier berät Unternehmen bei der Planung und Umsetzung von Transformationsprogrammen. Im Mittelpunkt seiner Arbeit steht die Umsetzung von Strategien zur nachhaltigen Wertsteigerung des gesamten Portfolios über Transaktionen und Digitalisierung.


Vor drei bis vier Jahren kam aber auf Kundenseite zunehmend die Frage auf: „Wie können wir das Wachstum eigentlich verdauen?“. Es kamen viele neue Impulsgeber, man könnte auch Disruptoren sagen, die die Frage bei den Corporates aufwarfen, ob diese eigentlich das Maximale für das Unternehmen herausgeholt haben. Durch Digitalisierung und digitale Transformation kam zunehmend der Bedarf auf, sich verändern zu müssen, innovatives Geschäft zu entwickeln und effizienter zu werden. Hier kamen wir als Big Four an die eigenen Grenzen, denn man bot dort keine Tiefenexpertise zum Beispiel in den Operations und man hatte nicht die Möglichkeiten, die Transformation an den relevanten Pain Points in Gang zu setzen.

Beratung hat aus meiner Sicht immer stärker die folgenden drei Dinge zu verstehen: Was macht die Transformation mit den Menschen im Unternehmen? Was macht diese Transformation mit dem Kunden? Und zuletzt: Was bedeutet sie in Bezug auf Kosten und Ergebnis. Entlang dieser drei Kernthemen entwickelt sich die nächste Dekade an Bedarf gegenüber Beratung. Von der Execution hin zur Transformation.

Gerade diese Transformationskompetenz inklusive der Innovationskraft habe ich bei den Big Four nicht mehr gesehen. Kunden fragen heute und in der Zukunft nach Beratern, die über eine umfassende Industrieexpertise verfügen, die sehr stark in der Umsetzung sind und klare Aussagen über die Kosten treffen, wodurch sie Sicherheit für den Kunden schaffen. Bei A&M haben wir die operative Expertise, die Leadership-Expertise, wir haben Menschen bei uns, die dies wirklich gemacht haben, und wir haben eine sehr starke Ergebnisorientierung. Und weil wir an all dieses glauben, lassen wir uns auch gerne daran messen. Insofern ist A&M wunderbar positioniert und dies war neben den wunderbaren Persönlichkeiten im Team ausschlaggebend für mich, diesen Schritt im Sinne meiner Kunden zu machen

CCL: Ein Karriereschritt in Krisenzeiten kann auch für den Einzelnen mit Risiken verbunden sein. Warum ist Ihr Wechsel im Jahr 2020, und trotz Corona-Krise, genau der richtige Zeitpunkt gewesen?

Ich bin ein Freund von Überzeugungen und man sollte seinen wohlinformierten Überzeugungen folgen. Gerade Beratung läuft stark über Leidenschaft, da Sie viele Opfer bringen müssen: Sie verbringen sehr viel Zeit an Orten, an denen Sie nicht leben, Sie arbeiten an langen Arbeitstagen mit Menschen, die nicht Teil Ihrer Familie sind und Sie beschäftigen sich intensiv mit Themen, die nicht Teil Ihres Privatlebens sind. Insofern ist die Passion ganz entscheidend.

„Ich bin maximal passioniert für die Themen, mit denen ich mich beschäftige, und diese Leidenschaft war es, die mich bewogen hat, diesen Schritt zu gehen.“

Philipp Ostermeier

Es gab viele in meinem Umfeld, die mich gefragt haben, warum ich diese Zäsur überhaupt vollziehe, warum ich nicht weiter im bisherigen Kontext bleibe. Was mir heute etwas gibt, wenn ich zurückschaue, dann ist es die Tatsache, eine Plattform aufgebaut zu haben, auf der neues Geschäft entstanden ist und das den Kunden einen Mehrwert bot. Mit meinen 47 Jahren bin ich nun an den Punkt gekommen, meiner Passion und meinen Überzeugungen zu folgen.

CCL: Sie sind seit April an neuer Wirkungsstätte tätig. Wie wurden Sie in Empfang genommen, wie waren die ersten Wochen bei A&M? Haben Sie Ihre Kollegen vor allen Dingen per Videokonferenz kennengelernt?

Als Covid-19 mit den Implikationen spürbar wurde, habe ich mir schon die Frage gestellt, wie das Onboarding, aber gleichermaßen auch die Interaktion mit meinen Kunden gelingen könnte. Aber ich muss ehrlich sagen, dass dies wunderbar funktioniert. Durch Video Conferencing haben sich Menschen stärker fokussiert, man hat sich an digitale Gespräche gewöhnt und man ist am Ende eines Tages auch gleichermaßen befriedigt, da die Produktivität hoch ist – auch wenn es körperlich fordernd ist. Ein positiver Effekt liegt tatsächlich darin, dass ich in kürzester Zeit die Firma kennenlernen konnte. Viele Kolleginnen und Kollegen, die weniger auf der Straße oder im Flieger saßen, haben sich die Zeit für ein erstes Kennenlernen genommen. Um Ihnen ein Gefühl zu geben: Ich habe in den letzten sechs Wochen mit 50 Managing Directors sprechen können, aber zusätzlich auch mit vielen Associates, Directors und Senior Directors, was mir die Möglichkeit bot, schnell hereinzukommen.

Das aktuelle Management-Team von Alvarez & Marsal in Deutschland (Bildquelle: Alvarez & Marsal)

CCL: Und welche Unterschiede zum Arbeiten in einer Big Four nehmen Sie bisher spürbar wahr?

Ich kann Ihnen sagen, dass ich im letzten Jahr 14 Interviews mit Kolleginnen und Kollegen von A&M hatte. Darunter war auch das Gespräch mit unseren Gründern und einem der Söhne der Gründer. Brian Marsal ist ebenso wie Tony Alvarez II eine ganz beeindruckende Persönlichkeit. Brian, der für das Geschäft außerhalb der USA zuständig ist, beeindruckt auch durch die Erwartungshaltung an die Entwicklung unseres Geschäfts. Hier beginnt schon einmal der Unterschied zu einer Big Four. Bei A&M haben Sie Gründer, die 1983 das Geschäft aus einer CRO- und Workout-Banker-Perspektive aufgebaut haben, mit einer großen Vision operiert haben und weiterhin operieren.

„Es gibt eine Ownership und eine Entrepreneurial Culture, der Sie sich gar nicht entziehen können.“

Philipp Ostermeier

Es gibt beispielsweise wöchentliche Check-ins, in denen man stets das Meeting wie folgt beginnt: „Our biggest assets are our human assets!“. Die Big Four hingegen sind so breit in ihrer Strategie aufgestellt, dass die schiere Komplexität letztlich Agilität verhindern kann. Und dies verhindert in der Folge, dass der Kunde im Zentrum steht.

Darüber hinaus gibt es eine enorme Verantwortung, die Ihnen bei A&M für die Weiterentwicklung des Unternehmens und für Ihre Kunden übertragen wird. Anders als bei den Big Four sind Sie in vorderster Linie verantwortlich und Sie fühlen sich auch wirklich verantwortlich.

Man arbeitet zwar in einem hoch kompetitiven Kontext – doch genau dies ist aus meiner Sicht ebenfalls ein Vorteil: Während meiner 14 anspruchsvollen Interviews habe ich mir gedacht, dass es toll sein müsse, in einem Unternehmen zu arbeiten, wo alle diesen Prozess durchlaufen und am Ende für gut befunden wurden. Sie finden dadurch bei A&M eine ganz besondere Ansammlung an Skills und Persönlichkeiten vor.

Und wenn Sie irgendwann an einen Punkt in ihrer Karriere gelangen, an dem Sie sich die Frage stellen, ob man der Einäugige unter Blinden sei oder aber in einem Kontext arbeiten möchte, an dem man mit zwei offenen Augen und Ohren durch die Welt geht, dann hat dieser Aspekt einen Einfluss auf Ihre Karriereentscheidung.

Nicht zuletzt wollen wir bei A&M für unsere Kunden ein alleinstellendes Angebot entwickeln, das einzigartig zwischen den Big Four und den MBB’s [CCL: McKinsey, BCG, Bain] positioniert ist.

Bildquelle: Alvarez & Marsal

CCL: Welche Veränderungen werden sich für Ihr Projektgeschäft im Bereich Corporate Transformation Services im weiteren Verlauf des Jahres 2020 und 2021 ergeben?

Wir wollen nicht mehr nur in einem situativen Austausch mit unseren Kunden stehen, wenn es bei diesen beispielsweise zu einer Übernahme oder einer Transformation kommt, sondern zunehmend in ständigem Kontakt stehen. Wir wollen konkrete points of views entwickeln, die Impulse für unsere Kunden zu entwickeln, welche Konzepte zur Folge haben, die umsetzbar sind.

Wir werden insbesondere Turnaround Management, Performance Improvement, M&A und digitale Transformationen bei Corporates durchführen, die langfristig und nachhaltig über die nächsten 5 oder 10 Jahre ausgerichtet sind. Die Glaskugel haben wir nicht, die hat keiner, aber durch unsere Erfahrungen, zahlreiche Datenpunkte sowie unsere analytischen Fähigkeiten können wir für unsere Kunden einen großen Ertrag erzielen.

Unternehmen müssen, um ihr Zielbild zu entwickeln, eine Delle, einen Dip, in Kauf nehmen. Durch Covid-19 ist eine zusätzliche Veränderungsdimension hinzugekommen. Durch Corona befinden sich die meisten Firmen derzeit in einer akuten Dip-Phase und viele davon hatten sich mit den entscheidenden Fragen bislang noch nicht ausreichend beschäftigt. Nun kommt es jedoch verstärkt dazu, dass sich Entscheider intensiv mit Fragen der Innovation, neuen Geschäftsmodellen und Digitalisierung auseinandersetzen.

„Auch wir als Berater müssen uns die Frage stellen, wie wir nun in der Zukunft beraten wollen.“

Philipp Ostermeier

Wie oft bin ich für einen Ein-Tages-Workshop zu einem Kunden geflogen, bei dem es nur wenig darum ging, Entscheidungen zu treffen und Ergebnisse zu realisieren. Ich bin der Überzeugung, dass ein physisches Format umso wichtiger ist, je mehr ein Meeting zur Entscheidungsfindung beitragen kann. Wir als Berater sollten zusammen mit dem Kunden noch stärker ein Verständnis darüber entwickeln, wie sehr ein anstehendes Meeting zur Entscheidungsfindung beitragen soll und welches Gesprächsformat letztlich gewählt werden sollte.

CCL: Stellen Sie auch trotz oder gerade wegen der aktuellen Corona-Krise ein? Wenn ja, auf welchen Levels?

Wir suchen grundsätzlich Talente auf allen Levels. Was bedeutet das? Wir suchen die besten Absolventen der Universitäten, bei Besetzungen mit erster Berufserfahrung stellen wir gerne Kandidaten mit einer ersten exzellenten Beratungsstation ein. Wir suchen Menschen, die finanzwirtschaftliche Interessen mitbringen, die analytisch sind, aber auch solche, die sich mehr zutrauen als die Menschen in ihrer Vergleichsgruppe. Das sind jene Berater, die immer schon die Lust verspürt haben, näher an den Kunden heranzurücken.

Bildquelle: Alvarez & Marsal)

Wenn wir von Managing Directors sprechen, dann sind dies Menschen mit umfassender Industrieerfahrung, die Unternehmen und Entwicklungen beeinflusst haben und echte Leader in ihren bisherigen Rollen waren. Wir suchen in diesem Kontext nach wie vor Menschen, die stark sind im Restrukturierungsbereich, aber auch Leader, die auf einer CFO- und CEO-Agenda tätig sind und eine entsprechende Vernetzung im Markt haben.

Aber eines gilt für alle Bereiche, für die wir suchen: Wir suchen Menschen, die motiviert sind, ein Unternehmen, das bereits erfolgreich war, noch erfolgreicher werden zu lassen. Menschen, die eine Vision weitertragen und Teil einer Vision sein möchten.

CCL: Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften, um in Ihrem Geschäft Partner oder Senior Partner zu werden?

Eine ganz wichtige Eigenschaft ist Authentizität – als Person und als Leader. Das ist wichtig für das Team, das ist aber auch wichtig für den Kunden. Das andere ist, dass man sich ein Geschäftsfeld sucht, in dem man exzellent sein möchte und in dem man sich entwickelt. Drittens sollte man nie stehenbleiben. Man muss sich stets hinterfragen und sich darüber weiterentwickeln – das macht man am besten über die Kunden, das macht man über die Teamkollegen, das macht man mit sich selbst, mit seinen Peers. Dafür benötigt man keine 360°-Befragung, da sollte man idealerweise selbst sein eigenes 360° sein.

Ich hatte in meiner Karriere stets fantastische Vorgesetzte, aber auch großartige Kollegen, die mir reflektiert haben, wo ich Entwicklungspotenziale und Stärken habe. Die Offenheit, kontinuierlich zu lernen, ist wichtig für das Weiterkommen. Eine Person, die das mitbringt, hat das abgerundete Profil, um dann eigenständig Partner zu werden.

Und Senior Partner wird man, weil andere einen dazu machen. Da sagt eine Gruppe: „Ich akzeptiere den als Leader, akzeptiere den als jemanden, der Impulse gibt“. Senior Partner zu werden, ist etwas, das man sich verdient und was man nicht allein auf dem Papier wird.

CCL: Welchen einen Rat würden Sie anderen für eine erfolgreiche Karriere in der Unternehmensberatung geben?

Be yourself! Authentizität ist extrem wichtig, Lernbereitschaft, Charakter und Persönlichkeit.

CCL: Herzlichen Dank für dieses Gespräch und viel Erfolg!


Quelle Titelbild: Alvarez & Marsal

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