Restrukturierungsberater – die Totengräber der Branche oder Fels in der Brandung?

Viele Vorurteile, die dem Beruf des Unternehmensberaters entgegenschlagen, beziehen sich darauf, dass „die Folienmaler“ mal eben in ein Unternehmen kommen, Personal freisetzen, damit Kosten einsparen und schnell wieder verschwinden. Diese Sicht hält sich seit Jahrzehnten hartnäckig. Insbesondere Berater im Restrukturierungsumfeld, die zum Einsatz kommen, wenn eine akute Ergebnis- oder Liquiditätskrise vorliegt, sollten diesem Bild am ehesten entsprechen. Dass Turnaround Management jedoch weit mehr ist als Kostensenkung durch Personalabbau, erklärt Markus Isermann im Interview mit der Consultant Career Lounge. Herr Isermann ist als Personalleiter für Struktur Management Partner (SMP) tätig, einer der führenden Beratungen mit klarem Fokus auf Restrukturierung, Sanierung und Wertsteigerung in Deutschland.

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Markus Isermann

Herr Isermann, wie haben Sie persönlich den Weg in die Restrukturierungsberatung gefunden – einem Segment, dem man gerne das Image des Totengräbers zuspricht?
Tatsächlich indem ich mit einem der Partner von Struktur Management Partner, Herrn Dr. Grabow,  gemeinsam auf dem Podium des Absolventenkongresses 2011 saß und in wenigen Minuten enorm viel gelernt habe: unter anderem, dass Turnaround-Management Totengräber überflüssig, Unternehmen überlebensfähig und fit für die Zukunft macht. Als ich dann auch noch feststellte, dass die Teamatmosphäre der Beraterteams so kollegial und teamorientiert ist, wie ich es schätze, war mein Interesse vollends geweckt.

Welche Vorurteile zum Beruf des Restrukturierungsberaters haben sich aus Ihrer Sicht bestätigt, welche können Sie klar ausräumen?
Ich will mit dem Ausräumen anfangen: Restrukturierungsberater sind keine gewissenlosen Zeitgenossen, die auf Kosten Dritter Unternehmen gesundschrumpfen, damit die Kapitalgeberseite mehr Geld verdienen kann. Vielmehr geht es darum, Unternehmen gesund und erfolgreich zu machen. Dann haben alle Stakeholder etwas davon: Mitarbeiter behalten ihre Arbeitsplätze, Kreditgeber erhalten Zins und Tilgung, Geschäftspartner erlangen geordnete Geschäftsbeziehungen und Gesellschafter profitable Anteile zurück. Richtig ist, dass Berater im Allgemeinen und Restrukturierungsberater im Besonderen zu Anfang eines Projektes oft von Mitarbeitern des beratenen Hauses gefürchtet werden. Das ändert sich in den Projekten von SMP regelmäßig sehr schnell. Gerade die Mitarbeiter unserer Kunden erkennen den Kompetenzzuwachs durch SMP, der die Chancen einer künftig positiven Geschäftsentwicklung dramatisch steigert.

Das Vorurteil, dass in der Restrukturierungsberatung hart und viel gearbeitet werden muss, habe ich natürlich bestätigt gefunden. Hier ist es wie im Rettungsdienst: wer dieses Berufsbild anstrebt, muss wissen, dass wir es oft mit Ausnahmesituationen zu tun haben, in denen der Faktor Zeit die entscheidende Rolle spielt. Meine Devise hierzu ist: man lernt in kurzer Zeit so enorm viel, es ist zuvorderst ein außergewöhnliches Investment in eine hervorragende Karriere. Andererseits versuchen wir durch effektives Projektmanagement und hohe Freiheitsgrade vermeidbare Belastungen unserer Berater auch wirklich zu vermeiden. Schließlich ist unser Teilzeit-90 %-Modell ab der Stufe Senior Consultant der Renner.

Die aktuelle Konjunktur ist in Deutschland trotz aller Krisen weltweit relativ robust. Kein gutes Umfeld für Restrukturierungsberater….
SMP versteht sich als Spezialist für Umbruchsituationen. Diese zu managen, ist unsere Kernkompetenz. Dazu zählt neben dem Turnaround-Management auch das Wachstumsmanagement. Und die Zyklen dieser beiden Bereiche sind durchaus gegenläufig. Für uns entscheidend ist aber, dass ein nicht geringer Teil unseres Beratungsneugeschäftes  durch Empfehlungen von Geschäftsführern und Vorständen zustande kommt, die uns in den letzten Jahren in der Arbeit erlebt haben. Dies trägt zu einem robusten Auftragsvolumen bei, das von der Konjunktur im Restrukturierungsbereich unabhängig ist.

Was sind Ihre derzeitigen Rekrutierungsziele bei Struktur Management Partner?
Wir wollen in diesem Jahr 20 – 25 neue Mitarbeiter einstellen und zusätzlich bis zu 10 Praktikanten die Gelegenheit geben, uns und unser Business kennen zu lernen.

Welche Qualifikationen sind für den Beruf des Restrukturierungsberaters unabdinglich?
Ohne finanzwirtschaftliche Kompetenz geht es in der Restrukturierungsberatung sicherlich nicht. Auch unsere auf leistungswirtschaftliche Themen spezialisierten Berater benötigen ein generalistisches Know-how in der Finanzwirtschaft. Schlicht formuliert: ein Berater, der im Bereich Operations Maßnahmen vorschlägt, muss auch in der Lage sein, die Auswirkungen auf Ergebnis und Liquidität zu quantifizieren.

Darüber hinaus sind sehr gute Analysefähigkeiten, Verständnis für – sich verändernde – Märkte und Geschäftsmodelle und natürlich eine sehr hohe Sozialkompetenz erforderlich. Denn Berater in der Restrukturierung kommunizieren 360° mit allen Stakeholdern.

Gibt es darüber hinaus die Struktur-Management-Partner-DNA?
Jedenfalls bildet sich im Laufe der Zeit die oder der typische SMP-Berater/in heraus. Unsere Überzeugung ist: Konzepte, die nicht umgesetzt werden, sind nicht viel wert. Deshalb sind wir strikt auf Umsetzung ausgerichtet. Lieber wenige erste Maßnahmen konsequent und nachvollziehbar realisieren, als Vieles beginnen und im Sande verlaufen lassen. Außerdem erarbeiten wir die Konzepte mit unseren Kunden zusammen und realisieren sie gemeinsam. SMP-Berater sind kollegial und teamorientiert. Mit einer Ellenbogenmentalität ist man bei uns schneller wieder draußen, als man reingekommen ist.

Wie sehen die typischen Projekte bei Ihnen aus und was kann daran für zukünftige Mitarbeiter spannend sein?
Wieder in Bildern gesprochen: bei uns wird man betriebswirtschaftlicher Zehnkämpfer. Wegen unseres notwendig ganzheitlichen Beratungsansatzes sind die Themen entsprechend vielfältig. Ein typisches Analyseprojekt sieht so aus, dass ein Team aus einem Partner, einem Projektleiter und  zwei bis vier Consultants von der Wettbewerbsanalyse über eine Bewertung des Geschäftsmodells bis hin zur  integrierten Geschäftsplanung alle finanz- und leistungswirtschaftlichen Verhältnisse analysiert, Potenziale identifiziert und Hebel quantifiziert. Das Spannende hieran ist die Vielseitigkeit der fachlichen Themen ebenso wie die Vielfalt der Firmen und Branchen, die man kennen lernt. In der Realisierung arbeiten unsere Berater hands on mit und übernehmen oft interimistisch die konkreten Aufgaben zur Umsetzung bzw. leiten die Mitarbeiter des Auftraggebers an, diese Kompetenzen aufzubauen. Wer das einige Jahre gemacht hat, hat tatsächlich die Qualifikation eines Geschäftsführers im Mittelstand erworben. Was kann es Spannenderes geben?

Wie gehen Ihre Berater mit dem hohen Maß an Verantwortung um, das damit einhergeht?
Sehr gewissenhaft, aber auch analytisch und vor allem professionell. Ein Beispiel: Teil unserer Analyse ist die Darstellung der von uns so genannten Werterzeuger und Wertvernichter, sprich womit verdient das Unternehmen Geld, womit vernichtet es Geld. Sind die Wertvernichter beschrieben, stellt sich natürlich unmittelbar die Frage, was zu tun ist: Preise erhöhen? Kosten senken? Wertvernichter aufgeben? Die verschiedenen Möglichkeiten werden mit dem Auftraggeber und vor allem mit seinen Fach- und Führungskräften diskutiert und abgewogen. Wenn sich in einem so beschriebenen, ordentlichen und transparenten Verfahren herausstellt, dass es keine Alternative zur Aufgabe bestimmter Produktlinien gibt, dann können alle Beteiligten auch gut ertragen, dass zum Beispiel signifikant Kapazitäten und damit auch Arbeitsplätze abgebaut werden müssen. Das zeigen unsere Projekte immer wieder.

Welche Karriereverläufe haben Sie bisher von ehemaligen Beratern Ihres Hauses beobachtet – sind hier Muster zu erkennen?
Wir werben auf unserer Homepage damit, unsere Mitarbeiter zum Geschäftsführer im Mittelstand auszubilden. Vor kurzem hatten wir unser jährliches Alumni-Treffen in Köln und man konnte zweierlei sehr schön beobachten: Erstens: es stimmt, dass SMP-Berater, die fünf oder mehr Jahre bei uns waren, regelmäßig Geschäftsführer im Mittelstand geworden sind oder gehobene Führungsaufgaben in größeren Unternehmen bekleiden. Zweitens: der Spirit of SMP lebt in den Alumni fort. Obwohl ich viele ehemalige Kollegen dort erst kennengelernt habe, stellte sich das Gefühl der Bekanntheit und der Zugehörigkeit ein. Das hatte ich nicht erwartet und finde ich ein starkes Zeichen.

Was möchten Sie Bewerbern mit Interesse an einer Karriere in der Unternehmensberatung grundsätzlich mit auf den Weg geben, was sollten sie beachten?
Ich habe in meiner aktiven Karriere als Unternehmensberater genauso wie als Personalleiter in der Unternehmensberatung viele hundert Berater der unterschiedlichsten Beratungsbranchen und Beratungshäuser kennengelernt und darf die Summe daraus als Empfehlungen formulieren: Erstens: wer gut ist, hat es weder nötig, arrogant zu sein, noch Macht einzusetzen statt guter Argumente. Zweitens gebe ich gerne den Leitsatz meines ersten Chefs in der Beratung wieder, nämlich „4M“: Man muss Menschen mögen. Schließlich drittens: wer Sinn stiftet, bekommt viel zurück. Struktur Management Partner leistet ganz entscheidende Beiträge zur Existenzsicherung unserer Kunden und ihrer Mitarbeiter. Und das gibt der Arbeit unserer Berater einen tieferen Sinn.


Zur Person

Markus Isermann war nach Banklehre, Jura-Studium und Referendariat zunächst acht Jahre Berater im Top-Management- und Change-Management-Consulting, zuletzt als Partner. Er setzte seine Karriere als Partner und Head of HR einer mittelständischen Beratungsgesellschaft fort. Seit drei Jahren ist er Personalleiter der Struktur Management Partner GmbH in Köln.

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