Vor einigen Tagen wurde ein Artikel veröffentlicht, der interessante Einblicke in die Arbeitsweise und das Führungsverständnis von Johan Aurik, dem weltweiten CEO von A.T. Kearney, gestattete. Heute kann an dieser Stelle auf ein Gespräch zwischen Dominic Barton, Global Managing Director bei McKinsey, und dem Online-Journal der Wharton Business School hingewiesen werden, das mindestens genauso bemerkenswert ist.

Dominic Barton © Korea Times/Shim Hyun-chul

Dominic Barton © Korea Times/Shim Hyun-chul

Dominic Barton, der im Jahr 1962 als Sohn eines Missionars und einer Krankenschwester in Uganda geboren wurde, studierte an der University of British Columbia in Vancouver sowie an der Oxford University, bevor er als Währungsanalyst für N.M. Rothschild & Sons in London in das Wirtschaftsleben einstieg. Im Jahr 1986 wechselte er zu McKinsey, da er sich dort versprach, in der Arbeit mit CEOs „Impact“ zu haben. Stattdessen wurde er jedoch zunächst auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt: Anstatt 5-Jahres-Strategien mit Vorständen auszuknobeln, bestand sein erstes Assignment darin, für Kentucky Fried Chicken die Frage zu lösen, wie viele Hühnchenstücke ein Mittagesmenü idealerweise beinhalten sollte. „So there’s McKinsey working on the biggest problems on earth, and I’m trying to figure this out“, stellt Barton fest und fügt hinzu, dass es letztlich vier Hühnchenstücke wurden.

Noch spannender als diese Anekdote ist jedoch der Weg Bartons in Richtung Partnerschaft. Obwohl er zu Beginn seiner Karriere zunächst beabsichtigt hatte, möglichst viel bei McKinsey zu lernen, um dann seine akademische Karriere fortzusetzen, ließ ihn die stets steile Lernkurve dauerhaft bei der Top-Strategieberatung bleiben. Nach erfolgreichem Durchmarsch über die Beförderungsstufen hinweg erwies sich der Sprung vom Senior Engagement Manager zum Partner jedoch als schwieriges Unterfangen. Barton benötigte drei Anläufe, um zum Partner befördert zu werden. Nach seinem ersten erfolglosen Anlauf wurde Barton mitgeteilt, er habe zwar die Kompetenzen und Fähigkeiten eines Partners, hätte diese jedoch noch nicht ausreichend unter Beweis gestellt. Ihm wurde gesagt: „Be tough and go at it“.

Den zweiten erfolglosen Partnerbeförderungsprozess bezeichnet Barton als umso unangenehmer, da es für die Kollegen nun zunehmend deutlich wurde, dass er den Sprung offensichtlich nicht geschafft hatte. Nach diesem Prozess wurde dem heutigen Weltchef mitgeteilt, man sei sich nicht sicher, ob er die notwendigen Fähigkeiten eines Partners besitze und seine Problemlösefähigkeiten ausreichten. Dazu Barton: „This is like telling someone in the church that they’re an evil bastard“.

“Many people who are joining McKinsey have obviously done well [through life] or they wouldn’t be here…. So being told at times that you’re not actually doing that well can be a bit of a trauma to the system.”

Nachdem er diese Feedbacks verarbeitet hatte, beschloss er, nun umso konsequenter seinen eigenen Weg zu gehen ohne dabei anderen gefallen zu wollen. Zuvor hatte er zu verbissen versucht, nach dem Prinzip „jumping through hoops for other people“ zu reüssieren. Die neue Strategie ging offensichtlich auf.

Nach erfolgreichen Jahren in der Partnerschaft und in der Rolle als Leiter des Asien-Geschäfts wurde Barton im Jahr 2009 zum Global Managing Director berufen – dies nach einem intensiven Zweikampf zwischen „Hope“ (Dominic Barton gilt als Reformer) und „Fear“ (sein Widersacher Michael Patsalos-Fox hätte vermutlich mit harter Hand regiert und McKinsey ein rigides Sparprogramm verordnet). Wenige Monate nach seiner Berufung musste sich Barton jedoch mit einem Skandal befassen, der McKinsey in seinen Grundfesten erschütterte: Im Sommer 2009 wurde bekannt, dass die beiden McKinsey-Top-Manager Rajat Gupta und Anil Kumar des Insiderhandels beschuldigt wurden.

It was the biggest shock. You just can’t imagine. […] McKinsey & Company is about trust. At the end of the day, if people don’t trust us, we can’t work. So this was a very big deal.

Barton erinnert sich, dass er gerade zu dem Zeitpunkt, als der McKinsey-Insiderskandal die Titel der Tageszeitungen beherrschte, ein Treffen mit dem britischen Premierminister Gordon Brown haben sollte. Obwohl er sich für kurze Zeit überlegt hatte, das Treffen abzusagen („Should I just go back home and have a hot chocolate?“), nahm Barton dieses dennoch wahr. Am Ende ergab sich ein sehr gutes, wertvolles Gespräch und er war froh, nicht eingeknickt zu sein.

Barton konnte gerade aus dieser steinigen Anfangszeit einige Lehren ziehen, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:

  1. Kommuniziere – gerade in Krisenzeiten – offen, authentisch und ehrlich.
  2. Nehme Dir die Zeit, genau zu verstehen, was wirklich um Dich herum geschieht.
  3. It’s all about people. Beschäftige Dich intensiv mit Deinen Mitarbeitern, fördere und fordere Sie. Habe aber auch keine Scheu, konsequent zu handeln, wenn sich das Vertrauen nicht auszahlt.
  4. In einer Geschäftswelt, die so komplex und fordernd ist, dass sie auch Top-Manager paralysieren kann, ist es wichtig, sich fokussieren und auch einmal abschotten zu können („Compartmentalization„).

Eine letzte Einsicht Bartons hat starken Einfluss auf die Weiterentwicklung von McKinsey in der Zukunft. Barton ist sich dessen bewusst, dass die Strategieberatung auch selbst die Medizin einnehmen muss, die sie anderen verschreibt. Mit anderen Worten: McKinsey ist zwar exzellent darin, den Kunden Strategien zur Wertsteigerung, Modernisierung und Innovation zu entwickeln. Man muss sich jedoch immer dessen bewusst sein, auch selbst mit großen Schritten voranzuschreiten und sich immer wieder neu am Markt zu erfinden.

Eine der daraus resultierenden Konsequenzen ist die zunehmende Erweiterung des McKinsey-Angebots in Richtung innovativer Technologien. Barton stellt in diesem Zusammenhang fest: „We are partnering with people we never would have partnered with before. It’s only 12% of our activity now; I’d like it to be 40%. I think we’re on track to do that in the next three years“.

Den gesamten Artikel des Online-Journals Knowledge@Wharton finden Sie hier.