Deloitte UK hat die aktuellen Finanzkennzahlen für das vergangene Fiskaljahr veröffentlicht: Wie zu erwarten war, konnte die größte Professional-Services-Firma der Welt in Großbritannien auch im vergangenen Jahr wachsen – man verbuchte einen Gesamtjahresumsatz von £ 2,7 Mrd. und damit ein Wachstum in Höhe von 6,4% gegenüber dem Vorjahr. Es ist auch nicht verwunderlich, dass diese Entwicklung getragen wurde von den boomenden Segmenten Consulting (+10,5%), Financial Advisory (+9%) und Tax Services (+5%). Die Umsätze im Audit-Geschäft hingegen stagnierten mit einem mageren Wachstum um 0,3%.
Wachstum – aber woher?
Da auch die direkte Konkurrenz von PwC, KPMG und EY in den vergangenen Monaten ähnliche Entwicklungstendenzen konstatieren konnte, ist an diesen Zahlen zunächst nichts Außergewöhnliches zu sehen. Interessant wird es jedoch, wenn der CEO von Deloitte UK, David Sproul, die Entwicklungen nochmals einsortiert. Sproul wird von der Financial Times mit den Worten zitiert, dass einige vom Wettbewerb in letzter Zeit getätigten Akquisitionen “are being done at very silly prices”. Zudem stellt er fest, dass der Kampf um fähige Köpfe, insbesondere im Beratungskontext zu den Themen Digitalisierung und IT-Security, immer intensiver wird.
Deloitte selbst könne sich arrondierende Zukäufe von Firmen mittlerer Größe vorstellen, die das Serviceportfolio in den Bereichen Analytics, Digital und Technologie erweitern. Das Angebot der in Frage kommenden Übernahmeziele, die zu einem akzeptablen Preis verfügbar sind, scheint jedoch zunehmend knapper zu werden.
“The audit business won’t grow at the same rate as our consulting and advisory divisions.”
David Sproul, CEO von Deloitte UK
Umso mehr stellt sich für die großen Wirtschaftsprüfer die Frage nach den zukünftigen Wachstumsoptionen. Angesichts der dauerhaft stagnierenden und unprofitablen Prüfungsbereiche, die jedoch zugleich den Kontakt zum Kunden festigen und die Chance auf Zusatzgeschäft wahren, ist die weitere Expansion im Consulting- und Advisory-Geschäft eine notwendige Voraussetzung, um das Umsatzwachstum und die Profitabilität der Gesamtorganisation auch in Zukunft sicherzustellen.
© The Times
Wenn jedoch die Optionen für anorganisches Wachstum zunehmend limitiert sind, richtet sich der Blick zwangsläufig auf einzelne Köpfe oder Teams. Um an dieser Front zu punkten, sind sowohl für die Big Four als auch für alle anderen Beratungshäuser eine starke Arbeitgebermarke und ein positiv differenzierendes Arbeitsumfeld die entscheidenden Faktoren. Soeben hat Marcus K. Reif, Leiter Recruiting & Employer Branding bei EY in der DACH-Region, einen Blog-Artikel veröffentlicht, der sich mit diesem Thema befasst.
Losgelöst davon, welchen Ansatz die Beratungshäuser im Kampf um Marktanteile und weitere Mitarbeiter/innen wählen werden, wird die Kardinalfrage sein: Wie kann das Unternehmen trotz Wachstums, Größe und Komplexität eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich die Top-Talente wohl fühlen und der sie möglichst langfristig treu bleiben? Jede Investition in Mitarbeiter ist nur so gut, wie sie sich auch langfristig für beide Seiten auszahlt.
