In seinem Buch “Who Says Elephants Can’t Dance?” stellte Louis Gerstner dar, wie er als CEO von IBM den Industriegiganten aus massiver Schieflage wieder auf die Gewinnerstraße zurückführen konnte. Das Buch erregte 2003 nicht allein wegen des griffigen Titels viel Aufmerksamkeit, sondern bot Einblicke in allgemeine Management- und Führungsprinzipien, die zur damaligen Zeit erfolgreich und state-of-the-art waren.
Project Chrome
Nun ist seit der Veröffentlichung dieser Manager-Fibel und der darin beschriebenen Restrukturierung schon einige Zeit vergangen. Der IT- und Consulting-Markt und mit ihm zugleich auch die Kundenmärkte haben sich dramatisch verändert. Vor einigen Tagen verbreiteten sich nun Gerüchte über massenhafte Entlassungen von IBM-Mitarbeitern wie Schockwellen in den Medien:
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Laut Forbes-Beitrag des Silicon-Valley-Insiders, Robert X. Cringely, werde IBM das “Project Chrome” umsetzen und damit etwa 26% der globalen Belegschaft entlassen – das wären insgesamt rund 112.000 Personen. Insbesondere betroffen von diesem Blutbad, wie er es nennt, wären Teams im Bereich Mainframe und Storage, aber auch viele weitere Einheiten müssten massiv abspecken. IBM reagierte auf diese Meldungen in Form eines Blog-Artikels des Offices in Hongkong: Man reagiere nicht auf unberechtigte und haltlose Gerüchte. Wer aber die letzten offiziellen Financial Statements des Konzerns gelesen habe, hätte bereits vernommen, dass man zwar personelle Reduktionen anstrebe, diese aber signifikant geringer ausfallen werden als zu hören sei – und zugleich durch Wachstum in anderen Bereichen (Cloud, Analytics, Mobile, Social und Security) kompensiert würden.
Cringely sieht hierin eine Schutzbehauptung und nur die halbe Wahrheit. Er stellt fest: IBM habe in den vergangenen 11 Quartalen jeweils einen Umsatzrückgang vermelden müssen. Project Chrome sei nun der Strohhalm, an dem sich das Board klammere, um die Finanzkennzahlen zu verbessern und damit für die Shareholder bzw. die Börse attraktiver zu werden.
Die “Liquidisierung” des Arbeitsmodells
Bereits 2012 kündigte IBM ein Programm an, das massive Auswirkungen auf die Belegschaft haben sollte: Das “Liquid Challenge Program” sollte die starre Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern aufbrechen und eine Art Crowdsourcing etablieren. Die Idee dahinter: IBM wollte den Anteil an festen Mitarbeitern verringern und durch interne Freelancer mit dem jeweils akuellsten Wissensstand und dem günstigsten Preisgebot ersetzen. So sollte ein web-basierter Marktplatz entstehen, auf dem die freischaffenden Mitarbeiter Ihre Leistungen, Qualifikationen und kommerziellen Konditionen feilbieten und IBM aus dem besten Angebot wählen sollte. Eine fundamentale Neuausrichtung, die zuvor sichere Anstellungen durch flexible Freelance-Strukturen ersetzen sollte.
Dies war zugleich ein Fingerzeig für die gesamte Industrie: Exzellente Leistung muss nicht immer durch klassisch Festangestellte erbracht werden, gerade in dynamischen Marktumfeldern kann die Flexibilisierung der Arbeit sogar für beide Parteien sinnvoll sein. Das Unternehmen greift auf die beste am Markt verfügbare Kompetenz zurück und hat Transparenz darüber, wie der aktuelle Preis hierfür ausfällt. Der Freelancer ist zwar gefordert, sich immer wieder weiter zu qualifizieren und exzellente Leistungen Projekt für Projekt zu liefern – er muss an seiner “Employability” arbeiten. Gleichzeitig bietet der Crowdsourcing-Ansatz für den Einzelnen die Chance, immer wieder neue Projektinhalte und neue Umfelder kennenzulernen. Man ist nicht mehr in der immer gleichen Organisationsstruktur gefangen und muss nicht immer für denselben Vorgesetzten arbeiten. Darüber hinaus kann der freie Mitarbeiter nach jedem Projektabschluss entscheiden, ob er ein weiteres Projekt im selben Bereich/Unternehmen umsetzen möchte oder doch zu einer anderen, interessanteren Alternative wechselt. Durch die hohe Employability sollte sein Marktwert entsprechend hoch sein, sich gut verkaufen zu können.
Im Umfeld von IBM ließen sich jedoch zahlreiche Stimmen finden, die nicht die Vorteile, sondern deutliche Nachteile im Liquid Challenge Program überwiegen sahen. Nicht Liquidisierung, sondern die Liquidierung von Arbeitsplätzen werde damit betrieben.
Die Generation Open verändert die Arbeitswelt
Wie Monika Schäfer (Betriebsratsvorsitzende der IBM Deutschland EAS) berichtet, ist IBM-Liquid Teil eines Konzepts, das sich “Generation Open” nennt und im Zusammenhang einer grundlegenden Veränderung von Arbeitsverhältnissen und Arbeitsorganisation steht. Sie kritisiert dabei, dass die gelebte Wirklichkeit anders ausfalle, als zuvor konzeptionell erdacht. Liquide IBM-Mitarbeiter stünden in stetem Wettbewerb zu Internen und Externen. Für seine Leistungen im Rahmen des Projekts erhält der Mitarbeiter so genannte “Blue Points”. Jeder müsse nun zu jeder Zeit darum buhlen, die eigene digitale Reputation zu optimieren, um in der globalen Rangliste möglichst weit vorne zu liegen. Diejenigen mit den meisten Blue Points dürfen sich “Blue Select” nennen, die anderen sind nur “Blue Player”. Damit einher gehe ein enormer Leistungsdruck für den Einzelnen, der belastend sei.
Mit dem Arbeitstitel “Generation Open” schlägt IBM zugleich in eine noch immer heiß diskutierte Kerbe: Die Ypsilonisierung der Arbeitswelt geht mit einem dramatischen Wertewandel einher. Mitarbeiter der jüngeren Generation fordern von sich aus eine individuellere und mit mehr Freiräumen einhergehende Arbeitswelt, die inhaltlich interessante Herausforderungen bietet. Firmen, die einen Arbeitskontext anbieten, in dem entsprechende Angebote vorhanden sind, haben dabei einen entscheidenden Vorteil, das Talent am Arbeitsmarkt für sich zu gewinnen. Ob diese talentierten Jungmitarbeiter jedoch länger als zwei Jahre im Unternehmen bleiben, ist dennoch fraglich. Viele Mitarbeiter der Generation Y präferieren, sich immer wieder auf gänzlich Neuartiges einzulassen, wofür sie dann vollen Einsatz zu leisten bereit sind.
Der von IBM eingeleitete Trend zum Crowdsourcing bietet in diesem Kontext einen modernen Lösungsvorschlag, einen grundlegenden Perspektivenwechsel an: Man geht nicht länger davon aus, dass Mitarbeiter über Jahre hinweg planbar, sicher und fest in der immer gleichen Struktur arbeiten möchten und nach dem Aufstieg innerhalb dieses Kamins streben. Stattdessen könnte Liquid der exakt passende Schlüssel in das Herz der Generation Y sein. Sei frei und flexibel! Bilde Dich in spannenden, herausfordernden und immer neuartigen Projekten fortlaufend weiter! Bekomme klares, transparentes Feedback über Deine Leistungen!
Ob das bereits umgesetzte Liquid-Programm zu früh kommt, zu radikal ist und damit den Großteil der Belegschaft (Baby-Boomer und Generation X) kulturell überfordert, kann noch nicht abschließend beurteilt werden. Die aktuellen Meldungen über Massenentlassungen und die strategische Entwicklung neuer Felder wie Cloud oder Data Analytics drängen aber einen Schluss auf: IBM befindet sich in einem massiven Veränderungsprozess, in dem es sehr viel und sehr gute Kommunikation erfordert, um die eigenen Heerscharen beisammen zu halten. Ob der Elefant wohl auch in Zukunft Lust auf das Tanzen hat?