RSM Ebner Stolz Management Consultants setzt bewusst auf kontinuierliches Wachstum statt auf spektakuläre Sprünge. Im Interview spricht Dr. Jens Petersen über die Positionierung im deutschen Mittelstand, die Chancen durch das internationale RSM-Netzwerk, General Management Consulting, Recruiting und die Frage, wie Artificial Intelligence das Berufsbild von Beraterinnen und Beratern verändern wird.
Daniel Nerlich: RSM Ebner Stolz Management Consultants steht eher für kontinuierliches, evolutionäres Wachstum als für spektakuläre Wachstumssprünge. Ist das eine bewusste Strategie?
Dr. Jens Petersen: Für uns ist das Strategie. Wir sind überzeugt, dass wir wachsen müssen. Gleichzeitig muss dieses Wachstum ermöglichen, neue Teammitglieder gut zu integrieren. Das gelingt besser, wenn man nicht gleichzeitig sehr hohe Fluktuation und sehr viele Neueinstellungen hat.
Deshalb haben wir uns ein jährliches Wachstum zwischen acht und zehn Prozent vorgenommen. Das haben wir in der Vergangenheit gut hinbekommen.
Gleichzeitig ist RSM weltweit in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Woher kommt diese Dynamik – und welche zusätzlichen Möglichkeiten eröffnet Ihnen das Netzwerk?
Die RSM-Gruppe wächst weltweit seit Jahren. Das hat verschiedene Gründe. Einer ist die Gewinnung neuer Mitgliedsunternehmen, ein anderer das organische Wachstum bestehender Mitglieder. Insbesondere in großen Beratungsmärkten wie den USA, Großbritannien und Deutschland ist dieses Wachstum überproportional und gibt damit der gesamten Gruppe zusätzlichen Schub.
Für uns ist das sehr hilfreich. RSM ist immerhin das sechstgrößte Netzwerk der Welt. Dadurch können wir unseren Projekten einen globalen Footprint geben. Darüber hinaus entstehen Inbound-Anfragen und zusätzliche Geschäftschancen.
Wo liegen für RSM Ebner Stolz Management Consultants derzeit die wichtigsten Wachstumsfelder in Deutschland?
Die allermeisten unserer Kunden stehen unter Druck, häufig sogar erheblich. Die Gründe dafür sind bekannt und vielfältig. Entsprechend geht es zunächst um operative Optimierung, Konsolidierung und die Frage, wie Unternehmen wieder zu vernünftigen Ergebnissen kommen. Gleichzeitig stellt sich die strategische Tausend-Dollar-Frage: Wo soll die Reise hingehen?
Das sind bekannte Themen, die durch mehrere Jahre Krise und Stagnation in Deutschland zusätzlich an Bedeutung gewonnen haben. In einigen Branchen kommen strukturelle Herausforderungen hinzu – etwa in der Automobilindustrie und bei ihren Zulieferern, in Teilen des deutschen Maschinenbaus sowie in Teilen der chemischen und pharmazeutischen Industrie.
Überall dort, wo Unternehmen international im Wettbewerb stehen und gleichzeitig hohe Kostenherausforderungen bewältigen müssen, sind wir sehr intensiv tätig. In diesen Bereichen hatten wir in den vergangenen drei Jahren auch einen überproportionalen Wachstumsschub.
Spezialisierung gilt häufig als Erfolgsrezept in der Beratung. Sie halten dagegen bewusst am General-Management-Consulting-Ansatz fest. Warum ist der Generalist für den deutschen Mittelstand weiterhin zeitgemäß?
Man muss zwischen der Perspektive unserer Kunden und unserer eigenen Perspektive unterscheiden.
Unsere Kunden sind Mittelständler oder Unternehmen, die sich weiterhin als Mittelständler verstehen, obwohl sie teilweise sehr groß sind. Dort sollen häufig viele Themen aus einer Hand bearbeitet werden. Wir übernehmen zum Teil auch die Rolle eines Umsetzers oder Trusted Advisors. Dann wird man nicht nur zu einem einzelnen Thema angesprochen.
Natürlich können auch wir nicht bei jeder Fragestellung helfen. Aber wir können bei relativ vielen Themen unterstützen. Für diese Kundengruppe ist eine breitere Aufstellung deshalb sinnvoll.
Wir arbeiten viel mit Eigentümern, Beiräten und anderen Stakeholdern. Häufig sprechen wir nicht nur mit einem Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstands, sondern mit dem gesamten Gremium. Viele Herausforderungen unserer Kunden lassen sich eben nicht mit einem einzigen Thema oder Lösungsansatz lösen.
Aus unserer eigenen Perspektive macht uns die Breite außerdem wetterfester. Themen gewinnen und verlieren an Bedeutung – abhängig von Konjunktur, regulatorischen Anforderungen oder anderen Entwicklungen. Deshalb ist es klug, sich fachlich breiter aufzustellen und auch Teammitglieder auszuwählen, die in mehreren Themen sehr gut einsetzbar sind.
Sie arbeiten stark mit dem deutschen Mittelstand und mit Familienunternehmen. Was verlangt diese Klientel von einer Beratung?
Ich würde mir nicht anmaßen, daraus die eine allgemeingültige Antwort abzuleiten. Ich kann nur beschreiben, was unsere Kunden von uns erwarten.
Grundlegend für eine gute Zusammenarbeit ist, dass wir unsere Kunden verstehen, ihre Druckpunkte kennen und ihren Blickwinkel einnehmen. Daneben verlangen sie eine sehr gute Analyse und sehr gute konzeptionelle Leistungen – vor allem aber deren Umsetzung. Über die reine Analytik und den klugen Kopf hinaus muss das Ganze realisiert werden.
Das können Kostenthemen sein, Wachstumsthemen, M&A oder Restrukturierung. Dieser Umsetzungsanspruch ist für unsere Arbeit wesentlich.
Im Beratungsmarkt stehen auf der einen Seite die großen internationalen Strategieberatungen, auf der anderen Seite kleinere Spezialisten. RSM Ebner Stolz Management Consultants liegt größenmäßig dazwischen. Ist diese Positionierung strategisch relevant?
Die Auswahlentscheidung unserer Kunden ist weniger eine Frage unserer Größe. Wir waren schließlich auch einmal deutlich kleiner. Entscheidend sind die handelnden Personen und unser Leistungsansatz.
Wir haben ganz bewusst den Claim „näher dran“. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden auf Augenhöhe an Themen zu arbeiten. Bei vielen Kunden tun wir das wiederholt, teilweise seit Jahren.
Wenn wir weiterhin gute Leistungen erbringen, werden unsere Kunden deshalb auch dann mit uns arbeiten, wenn wir einmal doppelt so groß sein sollten wie heute. Es hängt von den Personen, vom Mindset und davon ab, ob wir die Herausforderungen unserer Kunden gut lösen.
Heute sind wir mittelgroß. Ich vermute, dass wir in fünf Jahren spürbar größer sein werden. Unser Mindset und unser Anspruch, „näher dran“ zu sein, sollen dabei gleich bleiben.
Sie haben selbst gesagt, dass Ihr Haus qualitativ heute an einem anderen Punkt steht als vor 10 oder 15 Jahren. Woran machen Sie diesen Qualitätssprung fest?
Zunächst an der Bereitschaft und auch an der Notwendigkeit, sich im Wettbewerb ständig weiterzuentwickeln.
Dazu gehört, Talente von außen zu gewinnen – sowohl Hochschulabsolventen als auch erfahrene Professionals. Gerade erfahrene Kolleginnen und Kollegen bringen zusätzliche Perspektiven und Erfahrungen mit, durch die sich wiederum das gesamte Unternehmen weiterentwickelt.
Hinzu kommt die Arbeit mit Kunden an aktuellen Fragestellungen. Es ist letztlich ein stetiger, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, den auch wir durchlaufen.
Was müssen erfahrene Beraterinnen und Berater mitbringen, um Ihr Team tatsächlich zu bereichern?
Zunächst müssen sie menschlich und kulturell gut zu uns passen. Sie müssen unseren Ansatz für sich verinnerlichen: näher dran, umsetzungsorientiert, auf Augenhöhe mit Kunden arbeiten und diese zum Teil auch über längere Zeit begleiten.
Dazu gehört für uns auch die Bereitschaft, längerfristig oder dauerhaft in der Beratung arbeiten zu wollen. Das ist ein Unterschied zu manchen Strategieberatungen, bei denen Menschen sagen: Ich mache das zwei oder drei Jahre und suche dann den Absprung.
Unser Ansatz ist, möglichst viele Teammitglieder langfristig an Bord zu halten. Wir haben eine sehr niedrige Fluktuation und verfolgen einen sehr individuellen Ansatz, den unsere Kolleginnen und Kollegen offenbar schätzen.
Fachlich muss das professionelle Handwerkszeug vorhanden sein. Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft, sich gemeinsam mit uns weiterzuentwickeln.
Verantwortung und Sichtbarkeit beim Kunden beginnen bei uns übrigens bereits beim Hochschulabsolventen. Unsere Teammitglieder sind beim Kunden sehr sichtbar – inhaltlich und auch auf der Bühne. Für Professionals gilt das selbstverständlich genauso.
Sie haben selbst über viele Jahre einen großen Teil der Rekrutierung begleitet. Woran erkennen Sie einen Kandidaten, bei dem Sie sagen: Das wird eine gute Verstärkung?
Dieses eine Merkmal gibt es nicht.
Es müssen mehrere Dinge zusammenkommen – persönlich und fachlich. Und beide Dimensionen sind nicht kompensierbar. Brillanz ohne persönlichen Fit funktioniert nicht. Persönlicher Fit ohne fachliche Exzellenz funktioniert ebenfalls nicht. Es sind mindestens diese beiden Bausteine, die wiederum jeweils aus vielen einzelnen Komponenten bestehen.
Hat sich Ihr Blick auf junge Talente über die Jahre verändert?
Bei Hochschulabsolventen ist uns heute eher noch wichtiger, dass sie praktische Erfahrungen gesammelt haben – beispielsweise über Praktika oder ein Gap Year. Uns ist das wichtiger, als dass jemand besonders jung zu uns kommt. Lieber hat jemand ein Jahr länger unterschiedliche Erfahrungen gesammelt, die zur persönlichen Entwicklung und Reife beitragen. Man arbeitet heutzutage lange genug. Vorher kann man durchaus noch sinnvolle Erfahrungen sammeln.
Bei Professionals hat sich dagegen weniger verändert. Dort achten wir vor allem darauf, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und eine Perspektive zu bieten.
Perspektive ist das A und O. Insbesondere dann, wenn man Kolleginnen und Kollegen nicht nur für drei Jahre gewinnen möchte, sondern gerne auch für deutlich länger.
Mit zunehmender Größe kann ein stark persönlich geprägter Recruiting-Prozess an Grenzen stoßen. Wie skalieren Sie Recruiting, ohne bei der kulturellen Passung Abstriche zu machen?
Auch in den vergangenen Jahren war ich nur einer von mehreren Kolleginnen und Kollegen, die daran beteiligt waren. Das funktioniert, weil wir mit dem gleichen Mindset unterwegs sind und ich diesen Kolleginnen und Kollegen blind vertraue.
Wenn mir nach fünf oder sechs Gesprächen jemand zur Einstellung vorgeschlagen wird, weiß ich, dass diese Person von Menschen gesehen wurde, die versucht haben, sie vollumfänglich kennenzulernen und guten Gewissens empfehlen können, ein Angebot zu machen.
Meine persönliche Einbindung ist deshalb in den vergangenen Jahren zu Recht deutlich zurückgegangen. Wir arbeiten arbeitsteilig und erweitern den Kreis der Kolleginnen und Kollegen, die an diesem Prozess beteiligt sind, stetig.
Kommen wir zu Artificial Intelligence. Wie grundlegend wird AI das Berufsbild jüngerer Consultants verändern?
Bei uns vermutlich weniger als bei manchen anderen – gleichzeitig doch spürbar. Und das ist kein Widerspruch.
Alles rund um Recherche und Analyse wird sich deutlich beschleunigen. Gleichzeitig entsteht eine neue Herausforderung bei der Qualitätssicherung. AI präsentiert vermeintliche Ergebnisse, und der Berater muss in der Lage sein, diese hinsichtlich Vollständigkeit, Richtigkeit und Angemessenheit einzuschätzen.
Das ist gerade für junge Kolleginnen und Kollegen anspruchsvoll, weil sie eben noch keine 20 Jahre Berufserfahrung haben. Urteilsfähigkeit wird deshalb enorm wichtig. Sie bekommen Ergebnisse auf den Tisch und sollen darauf aufbauend weiterarbeiten, insbesondere bei Konzeption und Umsetzungsvorbereitung. Das ist ein großer Unterschied zu früher.
Hinzu kommt: Wer unterschiedliche AI-Modelle ausprobiert, wird feststellen, dass sie teilweise sehr unterschiedliche Ergebnisse liefern. Bei einem Thema, das man selbst nicht gut kennt, ist es schwer zu beurteilen, welches Ergebnis besser oder schlechter ist.
Man kann deshalb nicht einfach sagen: Ich benutze dieses eine Modell und alles, was herauskommt, ist richtig. Man muss unterschiedliche Modelle nutzen und sich auf dieser Basis selbst eine Meinung bilden. Dieser Teil der Arbeit verändert sich fundamental.
Und was verändert sich im direkten Kundenkontakt?
Kommunikation, Verzahnung mit dem Kunden, der Aufbau persönlicher Beziehungen und die Fähigkeit, den konkreten Mehrwert für den Kunden zu erkennen und voranzutreiben, werden noch wichtiger.
Denn genau das entscheidet am Ende über den Erfolg eines Beratungsprojekts.
Wir sehen deshalb auf der einen Seite eine große Veränderung durch AI. Auf der anderen Seite erleben wir eine Aufwertung genau der Art von Beratung, die sich unmittelbar beim Kunden und in der Umsetzung abspielt.
Wenn AI Teile der Analyse übernimmt, stellt sich die klassische Frage: Wie sollen Juniors künftig das Handwerk lernen, das frühere Beratergenerationen über genau diese Aufgaben erworben haben?
Ein Teil wird über Schulungen und andere Formen der Personalentwicklung erfolgen. Ein anderer Teil bleibt Projektarbeit.
Die klassische Analyse wird nicht vollständig verschwinden. AI wird Vorschläge machen, die auf geeignete Weise verprobt und ergänzt werden müssen. Ein Teil der bisherigen Analysearbeit bleibt deshalb notwendig, wird aber erheblich schneller.
In diesem Zuge rücken andere Skills noch weiter in den Vordergrund: Geschäftsmodellverständnis, Eigeninitiative und Lernwilligkeit, Risikofähigkeit und Verantwortlichkeit, sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, echte Denkarbeit zu leisten – für ein belastbares „Business Judgement“ wichtiger denn je.
Könnten Kunden durch AI künftig so gut befähigt werden, dass ein Teil des klassischen Beratungsmodells überflüssig wird?
Wir sind zunächst einmal der Überzeugung, dass ein Kunde den Berater, so wie wir Beratung verstehen, in Sondersituationen braucht – nicht im Alltag. Im Alltag sollte ein Unternehmen mit sich selbst klarkommen.
Eine Sondersituation zeichnet sich durch besondere Anforderungen aus: zeitlich, inhaltlich, durch die notwendige Vernetzung und bis hinein in die Umsetzung. Vor diesem Hintergrund wird externe Unterstützung auch künftig gebraucht.
Dafür braucht es Menschen, die das Handwerkszeug und die Umsetzung beherrschen und gemeinsam mit dem Kunden Veränderungen erzeugen können. Das bleibt bestehen. Unsere Kunden wissen schon heute erheblich mehr über ihr eigenes Unternehmen als ein externer Dritter. Daran ändert AI nichts. Was sich verändern kann, sind Dauer und Ressourcenbedarf der Analysephase.
In unserer Projektwelt ist Analyse ohnehin eine kleinere Phase im Vergleich zur Entwicklung von Konzepten, der Umsetzungsvorbereitung und der tatsächlichen Umsetzung – gemeinsam mit der Kundenorganisation. Und gerade die Konzeptionsphase ist höchst interpersonell. Die strategische Ausrichtung meines Unternehmens würde ich nicht allein von AI entwickeln lassen, sondern weiterhin mit Menschen.
Sie sind vor rund 16 Jahren gemeinsam mit einigen Kollegen zu Ebner Stolz gekommen und haben die Managementberatung seither mitgeprägt. Woran haben Sie persönlich einen erkennbaren Anteil?
Das ist absolute Teamleistung. Wenn ich einen Beitrag nennen müsste, dann ist es: den Laden zusammenhalten, das Team zusammenhalten und versuchen, einen gemeinsamen Kern an Werten zu bewahren – mit Freude an Beratung und Freude an dem, was wir tun. Daran habe ich einen Anteil. Nicht mehr und nicht weniger.
Wenn wir dieses Gespräch in fünf Jahren wiederholen: Was müsste bis dahin passiert sein, damit Sie sagen, RSM Ebner Stolz Management Consultants habe sich richtig entwickelt?
Weiter wachsen. Weiter an Bekanntheit und Renommee gewinnen. Weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit haben. Eine niedrige Fluktuation und eine gute Stimmung im Team bewahren. Und eine positive Perspektive haben. Wenn uns diese Kombination gelingt, wäre das großartig.