Kearney wird 100 Jahre alt und verfolgt ehrgeizige Wachstumspläne. DACH-Chef Dr. Marc Lakner spricht über die geplante Verdoppelung des europäischen Geschäfts, mögliche größere Übernahmen, den Umbruch durch künstliche Intelligenz und die Frage, warum deutsche Unternehmen eine neue Geschwindigkeit benötigen.
DANIEL NERLICH: Herr Lakner, Sie sind 1999 bei Kearney eingestiegen und haben praktisch Ihre gesamte Karriere dort verbracht. Was hat sich in diesen 27 Jahren stärker verändert: Marc Lakner oder Kearney?
MARC LAKNER: Die grauen Haare auf jeden Fall. Im Ernst: Als ich anfing, gehörte Kearney zu EDS, einem damals stark wachsenden Technologiekonzern. Das erschien zunächst als zukunftsweisende Kombination. Später geriet EDS in Schwierigkeiten, und Kearney fand über ein Management-Buy-out zurück in die Unabhängigkeit. Die Firma musste sich neu erfinden und entwickelte sich zu der Beratung, die sie heute ist.
Auch ich habe eine große Entwicklung durchlaufen: vom Junior, der zunächst vor allem lernt, bis zu jemandem, der führt, gestaltet und vorausdenken soll. Kearney und ich sind uns dabei hoffentlich treu geblieben. Uns leitet bis heute die „Essential Rightness“ unserer Empfehlungen: Was wir tun, muss für den Klienten relevant und richtig sein. Hinzu kommen eine kollaborative Kultur und unternehmerisches Denken.
Sie haben einmal gesagt: Je größer die Herausforderung, desto höher Ihre Motivation. Welche Aufgabe hat Sie tatsächlich an Ihre Grenzen gebracht?
Vor etwa vierzehn Jahren habe ich in China ein großes Transformationsprojekt für einen der weltweit führenden Auftragsfertiger von Computern geleitet. Wir sollten das Werk eines Zulieferers grundlegend verbessern. Die ersten sechs Monate kämpften wir gegen erhebliche Widerstände. Unser zehnköpfiges Team wurde regelrecht schikaniert. Man gab uns im chinesischen Winter einen Raum, in dem in einer Fensteröffnung keine Scheibe eingesetzt war. Wir saßen dort mit langen Unterhosen und Handschuhen.
Trotzdem haben wir nicht aufgegeben. Irgendwann fanden wir den entscheidenden Hebel, überzeugten die Verantwortlichen und erzielten Produktivitätssteigerungen, die zuvor niemand für möglich gehalten hatte. Diese Erfahrung hat mir gezeigt, wie wichtig Ausdauer, Kreativität und der Zusammenhalt im Team sind. Der erste Gegenwind darf einen nicht aus der Bahn werfen – selbst wenn er buchstäblich eiskalt ist.
Eine Beratungspartnerschaft besteht aus erfolgreichen, meinungsstarken Unternehmerpersönlichkeiten. Wie führt man Menschen, die sich ungern führen lassen?
Vor allem, indem man sie überzeugt. Unsere Partner sind Unternehmer und Eigentümer. Gerade deshalb müssen sie verstehen, warum eine gemeinsame Richtung im Interesse der gesamten Firma liegt. Mein Leitgedanke war von Beginn an „Ahead.Together“.
Die besten Ergebnisse erzielen wir, wenn wir für den Klienten das stärkste Team zusammenstellen. Dafür müssen auch Partner persönliche Interessen zurückstellen und über Bereiche, Standorte und Zuständigkeiten hinweg zusammenarbeiten. Dass uns das zunehmend gelingt, ist aus meiner Sicht ein wichtiger Grund dafür, warum wir derzeit gegen den Markttrend deutlich wachsen.
Kearney wird 100 Jahre alt. Was muss eine Beratung bewahren, damit sie wiedererkennbar bleibt – und was muss sie verändern, damit sie nicht von ihrer Tradition eingeholt wird?
Verändern müssen sich zunächst die Technologien, mit denen wir arbeiten. Vor Jahrzehnten waren Computer, Excel und PowerPoint neu, später kam das Internet hinzu. Heute ist es künstliche Intelligenz. Eine Beratung muss solche Entwicklungen frühzeitig aufnehmen und bei ihrer Anwendung vorne liegen.
Ebenso wichtig ist die Frage, welche Fähigkeiten unsere Klienten künftig benötigen. Reichen strategische Empfehlungen aus? Brauchen sie zusätzliche Implementierungs- und Optimierungskompetenz? In den vergangenen Jahren haben wir gezielt Fähigkeiten hinzugekauft. Prokura stärkt unsere Umsetzungskompetenz in Einkauf und Supply Chain. OPTANO verbindet mathematische Optimierung mit künstlicher Intelligenz. Mit TEAMS bringen wir Industriedesign, Produktentwicklung und Kosteneffizienz zusammen.
Bewahren müssen wir unseren Anspruch an die „Essential Rightness“, unsere kollaborative Kultur und unsere Herkunft aus dem Operationsgeschäft. Kearney steht für Strategie und Umsetzung. Wir krempeln auch die Ärmel hoch, wenn es darauf ankommt.
Wie soll Kearney in fünf Jahren aussehen?
Wir wollen einen starken Kern im Management Consulting mit ergänzenden Fähigkeiten verbinden. Dazu gehören Kearney Innovate für Innovationsthemen, Kearney Foresight für geopolitische und langfristige Fragestellungen sowie Kearney Activate mit erfahrenen Experten, die komplexe Vorhaben über längere Zeit umsetzen.
Dabei wollen wir uns am erzielten Ergebnis messen lassen. Entscheidend ist der Impact beim Klienten. Das kann auch bedeuten, dass ein Teil unserer Vergütung an konkret erreichte Ergebnisse gekoppelt wird.
Zugleich denken wir stärker europäisch und global. In einer Welt, die fragmentierter und multipolarer wird, dürfen nationale Grenzen innerhalb einer Beratung die Zusammenarbeit nicht behindern. Wir wollen für jedes Mandat das beste Team zusammenstellen – unabhängig davon, ob die Kollegen in Deutschland, Asien oder den USA sitzen.
Wie weit kann eine Strategieberatung in Richtung Implementierung wachsen, ohne ihre Identität zu verwässern?
Unsere Identität liegt gerade in der Verbindung von Boardroom und Shopfloor. Wer beides beherrscht, kann wirkliche Transformation bewirken.
Berater werden heute nicht mehr an schönen Folien gemessen. Viele Analysen und Präsentationen kann künstliche Intelligenz künftig schneller erstellen. Entscheidend wird, ob wir Menschen überzeugen, sie durch Veränderungen führen und auch gegen Widerstände Ergebnisse erreichen. Darin liegt der Unterschied zwischen einer Empfehlung und einer tatsächlich realisierten Transformation.
Sie fordern einen „New German Speed“. Wo verlieren deutsche Unternehmen derzeit besonders viel Zeit?
Bei Entscheidungen, in den Strukturen und in der Umsetzung. Wir haben eine ausgeprägte Konsens- und Diskussionskultur. Entscheidungen werden über zahlreiche Ebenen getragen und dabei häufig verwässert.
Unternehmen müssen schneller Zahlen, Daten und Fakten auf den Tisch bringen, daraus Entscheidungen ableiten und diese anschließend konsequent umsetzen. In dieser Hinsicht können wir durchaus von chinesischen Unternehmen lernen.
Hinzu kommen die Strukturen vieler großer deutscher Industriekonzerne. Sie sind über Jahrzehnte gewachsen und entsprechend komplex. Neue Wettbewerber aus Asien können auf einem weißen Blatt Papier beginnen. Sie arbeiten mit schlankeren Strukturen, geringerer Fertigungstiefe und einer völlig anderen Innovationsgeschwindigkeit. Dort entwickeln Ingenieurteams teilweise rund um die Uhr. Das führt zu Produkten, bei denen wir uns später fragen, warum sie nicht von einem europäischen Unternehmen erfunden wurden.
Viele Unternehmen treffen gerade Entscheidungen über Standorte, Portfolios und Märkte, die über Jahrzehnte wirken werden. Wo sehen Sie die größte Gefahr strategischer Fehlentscheidungen?
Die erste Gefahr besteht darin, die neuen globalen Wettbewerber und ihre Geschwindigkeit zu unterschätzen. Die zweite liegt in der Geopolitik. Sie verändert Wertschöpfungsketten, Absatzmärkte und Investitionsentscheidungen fundamental. Unternehmen müssen ihre globale Aufstellung deshalb neu bewerten.
Der dritte kritische Punkt ist künstliche Intelligenz. Wenn wir diese Entwicklung in Europa nicht ernst genug nehmen, geraten wir zwischen die Interessen und Technologien der USA und Asiens. Dann gestalten wir die Entwicklung nicht mehr selbst, sondern werden zum Spielball anderer.
Gleichzeitig warnen Sie vor einer gewissen „KI-Hektik“. Woran erkennt man, ob ein Unternehmen künstliche Intelligenz strategisch ernst nimmt?
KI-Hektik zeigt sich häufig darin, dass Unternehmen möglichst viele Chatbots verteilen, flächendeckend Trainings anbieten und anschließend hoffen, einzelne Use Cases würden sich schon durchsetzen. Das kann erste Impulse schaffen, reicht aber nicht.
Erfolgreiche Unternehmen mobilisieren einerseits ihre Organisation, steuern andererseits sehr klar, in welchen Bereichen künstliche Intelligenz einen messbaren Beitrag zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung und zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen leisten soll.
Wer früher darauf geachtet hat, bei Google weit oben zu erscheinen, muss heute überlegen, wie das eigene Angebot in den Antworten von KI-Systemen sichtbar wird. Wer ein großes Shared-Service-Center in Indien oder Osteuropa betreibt, sollte prüfen, welche Tätigkeiten künftig automatisiert werden können und worauf sich die Mitarbeitenden stattdessen konzentrieren sollen. KI muss mit der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell verbunden werden. Eine Ansammlung isolierter Use Cases genügt nicht.
Künstliche Intelligenz übernimmt zunehmend Aufgaben, an denen Nachwuchsberater bislang gelernt haben. Wie entsteht künftig die nächste Generation von Partnern?
Diese Frage beschäftigt die gesamte Branche. Wir hatten bei Kearney allerdings nie die extremen Personalpyramiden mancher großer Beratungsfabriken. Unser Verhältnis liegt eher bei einem erfahrenen Berater zu sieben jüngeren Kollegen als bei eins zu zehn, fünfzehn oder zwanzig. Wir haben traditionell an komplexen strategischen Themen gearbeitet und deren Umsetzung begleitet.
Trotzdem werden sich die Aufgaben jüngerer Berater verändern. Standardisierte Analysen, Recherchen und Präsentationen werden in geringerem Umfang von Menschen erledigt. Umso wichtiger werden Urteilsvermögen, der Umgang mit Klienten und die Fähigkeit, Menschen durch Veränderungen zu führen.
Wir werden weiterhin Nachwuchs einstellen und ausbilden. Gleichzeitig benötigen wir mehr erfahrene Professionals auf unterschiedlichen Karrierestufen. Die klassische Pyramide wird flacher werden. Jede Beratung muss deshalb neu darüber nachdenken, wie sie Talente entwickelt und auf jeder Stufe die besten Leute gewinnt.
Private Equity ist in den Beratungsmarkt eingezogen, während börsennotierte Anbieter die Nachteile des Kapitalmarkts zu spüren bekommen. Kearney gehört seinen Partnern. Ist dieses Modell für das erforderliche Investitionstempo ausreichend kapitalstark?
Wir fühlen uns mit unserer heutigen Größe sehr wohl. Unser Anspruch lautet: „Big enough to matter, small enough to care.“ Wir sind groß genug, um globale Mandate zu bearbeiten, und zugleich beweglich genug, um schnell Entscheidungen zu treffen.
Europa und der deutschsprachige Raum erleben in unserem Jubiläumsjahr ihr bislang bestes Geschäftsjahr. Unser Wachstum liegt deutlich im zweistelligen Prozentbereich – in Europa über 10 Prozent, in der DACH-Region sogar über 20 Prozent. Ein wesentlicher Treiber ist die engere Zusammenarbeit über Practices und Ländergrenzen hinweg.
Zugleich sind wir schuldenfrei und verfügen über eine starke Bilanz. Wenn sich eine überzeugende Gelegenheit bietet, können wir handeln. Wir beobachten den Markt sehr genau. Viele Anbieter stehen derzeit unter Druck, und wir werden bei Übernahmen aktiv bleiben. Dabei denken wir ausdrücklich nicht nur an kleinere Akquisitionen.
Wie sieht Ihre konkrete Skalierungsagenda aus?
Unser Ambitionsniveau ist hoch: Wir wollen uns in den kommenden fünf Jahren in Europa noch einmal verdoppeln. Dafür konzentrieren wir uns auf einige Felder, die zu unseren Fähigkeiten und unserer Größe passen.
Ein Schwerpunkt liegt auf resilienten Wertschöpfungsketten und der Frage, wie Unternehmen in einem veränderten geopolitischen Umfeld mehr Souveränität gewinnen können. Ein zweites Feld ist das Geschäft mit Private Equity und Investoren – von M&A-Fragestellungen bis zur operativen Wertsteigerung. Hinzu kommen künstliche Intelligenz und Verteidigung. In diesen Bereichen haben wir bereits gezielt erfahrene Kollegen aus anderen Beratungen und aus der Industrie gewonnen.
Wir müssen bei unserer Größe allerdings fokussiert bleiben. Im deutschsprachigen Raum beraten wir beispielsweise Banken und Versicherungen in der Regel nicht. Um dort wirklich relevant zu sein, müssten wir auf einen Schlag ein sehr großes Team aufbauen. Eine solche Verzettelung ergibt für uns keinen Sinn.
Kearney steht seit jeher für Operations Strategy. Ist das weiterhin der Kern, von dem aus Sie wachsen?
Operations ist unsere DNA. Gleichzeitig sind wir heute auch in Strategie- und Wachstumsthemen deutlich breiter aufgestellt. Unser Anspruch lautet, bei großen Transformationen führend zu sein, wenn operative Fragen einen wesentlichen Teil der Aufgabe bilden.
Die Operationskompetenz verschwindet also nicht. Sie bildet das Fundament, auf dem wir zusätzliche Fähigkeiten aufbauen.
Was bedeutet die Wachstumsagenda für Ihre Personalplanung?
Wir stellen an allen fünf Standorten im deutschsprachigen Raum ein: in Berlin, Düsseldorf, München, Wien und Zürich. Bis Ende 2027 wollen wir rund 100 neue Kolleginnen und Kollegen gewinnen. Etwa die Hälfte davon soll auf Nachwuchskräfte entfallen, die andere Hälfte auf erfahrene Professionals.
Wir suchen auf allen Karrierestufen – von Praktikanten, Werkstudierenden und Business Analysts bis zu Associates, Managern und Partnern.
Kearney spricht von seinen Mitarbeitenden als „Kearney Originals“. Was zeichnet diese Menschen aus?
Ich greife hier gerne auf eine Analogie mit Star Wars zurück: Wir suchen Jedi. Jene Persönlichkeiten, die für ihre individuelle Stärke stehen, statt für uniformen Gehorsam. Das heißt, Menschen sollen sich bei uns fachlich und persönlich entfalten können. Ein Kearney Original bringt unternehmerisches Denken, Leidenschaft für ein Thema und den Anspruch an die „Essential Rightness“ mit. Diese Identität entsteht allerdings nicht von einem Tag auf den anderen. Sie entwickelt sich durch gemeinsame Erfahrungen, Verantwortung und die Zusammenarbeit mit Kollegen und Klienten.
Viele Ihrer Partner haben nahezu ihre gesamte Karriere bei Kearney verbracht. Entsteht daraus nicht die Gefahr einer gewissen Betriebsblindheit?
Das wäre eine Gefahr, wenn wir ausschließlich von unten nachbesetzen würden. Deshalb holen wir gezielt Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen auf allen Karrierestufen hinzu. So verbinden wir eine starke Kultur mit neuen Perspektiven, Benchmarks und Fähigkeiten.
Unsere vergleichsweise lange Betriebszugehörigkeit ist zunächst ein gutes Zeichen. Entscheidend ist, dass wir sie kontinuierlich durch externe Impulse ergänzen.
Warum wechseln erfahrene Berater von größeren Strategieberatungen zu Kearney, anstatt in die Industrie zu gehen?
In manchen sehr großen Beratungshäusern ist mit dem Wachstum ein Teil der unternehmerischen Freiheit verloren gegangen. In diesen Beratungsfabriken wird einem Partner unter Umständen ein eng definiertes Kästchen zugewiesen: Dieses Thema, dieser Klient, dieses Umsatzziel. Irgendwann gehen dabei Fantasie, Abenteuerlust und die inhaltliche Abwechslung verloren, die viele Menschen ursprünglich in die Beratung geführt haben.
Wir sind eine Alternative für diejenigen, die global arbeiten und zugleich unternehmerisch gestalten wollen. Bei uns wird weniger in starren Regionen, Funktionen und Zuständigkeiten gedacht. Stattdessen haben unsere Berater mehr Freiheit und Raum, etwas aufzubauen. Von diesem Entrepreneur Mindset profitieren auch unsere Klienten.
Wenn Sie aus der hundertjährigen Geschichte in die nächsten 100 Jahre blicken: Müssen sich Unternehmensberater um ihre Zukunft sorgen?
Im Gegenteil. Je komplexer die Welt wird, desto mehr Orientierung und Beratung werden benötigt. Unser Firmengründer Andrew Thomas Kearney hat einmal gesagt: „Our success as consultants will depend upon the essential rightness of the advice we give and our capacity for convincing those in authority that it is good”.
Der erste Teil wird sich durch künstliche Intelligenz stark verändern. Analysen werden schneller, tiefer und teilweise vollständig automatisiert. Bestimmte Aufgaben werden verschwinden.
Der zweite Teil bleibt: Menschen überzeugen, Transformationen gestalten, Vorhaben bis zum Ergebnis führen und Klienten dabei helfen, den richtigen Technologien und Lösungen zu vertrauen. Diese Fähigkeiten gehören zu unserem Markenkern. Deshalb blicke ich sehr zuversichtlich auf die Zukunft der Beratung.
Sie haben einmal gesagt, Sie wären gern für einen Tag Bundeskanzler, um herauszufinden, wie viel sich tatsächlich bewegen lässt. Mit Ihrer Erfahrung der vergangenen Jahre an der Spitze von Kearney DACH: Was kann eine einzelne Führungskraft bewirken?
Eine einzelne Person kann Ideen entwickeln, Orientierung geben, Entscheidungen treffen und als Vorbild vorangehen. Dauerhafte Wirkung entsteht aber immer im Team.
Das gilt besonders für eine Partnerschaft. Dort kann man eine gemeinsame Richtung nicht einfach anordnen. Man muss Menschen überzeugen, damit sie mitgehen. Die größte Durchschlagskraft entsteht dann, wenn aus einer persönlichen Idee ein gemeinsames Vorhaben wird.
Herr Dr. Lakner, herzlichen Dank für dieses Gespräch.