Holger Schmidt verantwortet bei EY-Parthenon den Life-Sciences-Sektor in Deutschland – und verfolgt gemeinsam mit seinen Kolleg:innen ein ambitioniertes Ziel: Den Aufbau des größten und differenziertesten Strategieteams für Pharma, Medizintechnik und Biotech in Europa. Was ihn reizt, worauf er besonders achtet – und warum Philosophen und Musikwissenschaftler nicht fehlen dürfen.
DANIEL NERLICH: Herr Schmidt, Sie sind vor rund einem Jahr mit zahlreichen Kollegen zu EY-Parthenon gewechselt – mit dem Ziel, den Life-Sciences-Bereich strategisch weiterzuentwickeln. Was hat Sie daran besonders gereizt?
HOLGER SCHMIDT: Die Beratungslandschaft hat sich massiv gewandelt: Kunden verlangen heute Breite und Tiefe, neue agile Boutiquen betreten den Markt, und für Talente gibt es jenseits der Beratung attraktive Alternativen. Ich war in einem zunehmend lokal agierenden Umfeld tätig – das war nicht mehr zukunftsfähig.
Mich hat bei EY-Parthenon die Bereitschaft gereizt, Strategieberatung größer zu denken: international vernetzt, integriert über viele Leistungen hinweg und mit dem klaren Fokus, dass wir unseren Kunden auf jedem Schritt begleiten -– von der Strategieentwicklung bis zur konkreten Umsetzung, bei Transaktionen und der Generierung echten Mehrwerts. Bereits in den ersten Gesprächen war klar: Team und Leadership stimmen, und viele Kolleg:innen auf beiden Seiten kannten sich bereits aus früheren Tätigkeiten.
Sie sprechen von einem „Aufbau at scale“. Was heißt das konkret – in Zahlen, Strukturen, Ambitionen?
Die Megathemen in Life Sciences – Zell- und Gentherapien, Künstliche Intelligenz, Geopolitik – verlangen echte Tiefe. Dafür braucht man eine Vielzahl von unterschiedlichen Experten aus dem ganzen Spektrum der Natur- und Wirtschaftswissenschaften. Und solche Teams funktionieren nur ab einer gewissen Größe. Heute zählt allein das Life-Sciences-Team der EY-Parthenon im deutschsprachigen Raum rund 20 Partner:innen und über 100 Kolleg:innen – dazu kommen ein dezidiertes Analysten- und Research-Team und natürlich die ganze Stärke unseres globalen Netzwerkes. Unser Geschäft entwickelt sich sehr gut und wächst. Wir investieren weiter in den Ausbau unseres Teams und konnten erst kürzlich eine langjährige, hochqualifizierte und geschätzte Kollegin in der Partnerschaft begrüßen. Viel wichtiger als die pure Größe in Zahlen ist mir dabei aber die Vielfalt an Expertise: Naturwissenschaftler und Ärzte, Ingenieure und Informatiker, Geostrategen, Transaktions- und Finanzexperten und sogar ein Musikwissenschaftler und ein Philosoph. Denn Menschen mit verschiedenen Hintergründen und Fähigkeiten bringen einfach vielfältige Ideen mit – so kann echte Innovation entstehen.
Was braucht es jenseits der Größe – kulturell, organisatorisch, strategisch?
Zentrale Grundlage ist eine Kultur von Eigenverantwortung und Kollaboration – nicht hierarchische Pyramiden. Organisatorisch spiegelt sich das in thematischen Plattformen wider, inhaltlich in einem ausgewogenen Portfolio: Wachstumsfelder wie R&D oder KI neben klassischen Offerings wie Commercial Strategy – alles mit starkem Transaktions- und Transformationsbezug.
Sie sprechen die enorme Bandbreite an Themen an, die Sie abdecken. Wie heben Sie sich mit Ihrem Beratungsportfolio von Ihren Mitbewerbern ab?
Wir bieten als Alleinstellungsmerkmal die Verbindung von Strategie-, Transaktions- und Corporate-Finance-Beratung aus einer Hand an. Wenn unsere Kunden über strategische Weichenstellungen nachdenken, geht es oft um Zukäufe, Verkäufe, Reorganisation. EY-Parthenon begleitet diesen Weg ganzheitlich und zwar inhaltlich und technisch, unterstützt von den Steuer-, Rechts- und Technologieteams des EY-Netzwerkes. Unser Strategiebegriff ist umfassend – er deckt die gesamte Pharmawertschöpfungskette ab, inklusive R&D, Market Access und Commercial, Digitalisierung und Operations sowie Supply Chain.
Wie stellen Sie sicher, dass dieser umfassende Anspruch auch im Projektalltag eingelöst wird?
Es beginnt mit der Auswahl und Entwicklung des Teams. Und selbstverständlich sind unsere Partner:innen nicht nur bei der Akquise, sondern inhaltlich in den Projekten tief involviert. Hinzu kommt, dass wir mit unseren Kunden auf Augenhöhe arbeiten – im Team und im ständigen Dialog. Natürlich erfolgt auch eine Qualitätssicherung über interne Reviews und ein professionelles Risikomanagement.
Wie gelingt bei EY-Parthenon die Balance zwischen strategischer Eigenständigkeit und Integration in das EY-Ökosystem?
Mit der Zusammenführung unserer Dienstleistungen in den Bereichen Strategie-, Transaktions-, Transformations- und Corporate-Finance-Beratung unter dem Dach von EY-Parthenon haben wir uns klar positioniert – ein logischer und zukunftsgerichteter Schritt. Diese Kombination ist ein echter Wettbewerbsvorteil, denn die Synergien sind immens: Wenn wir mit unseren Kunden über ihre Strategie nachdenken, kommen sehr schnell Fragen nach konkreten Anpassungen der Bereiche auf: Stoße ich Geschäftsbereiche ab, kaufe ich neue Kompetenzen oder Kapazitäten hinzu? Wie finanziere ich das? Wie wirken sich die strategischen Anpassungen rechtlich, steuerlich oder technologisch aus? Wir können unsere Kunden vom ersten strategischen Gedanken an bis zur Umsetzung ihrer Neuausrichtung in allen Bereichen begleiten. Wir glauben nicht an Strategien im Elfenbeinturm. Bei EY-Parthenon beginnt wirksame Strategie dort, wo Planung und Umsetzung nahtlos ineinandergreifen.
Was zeichnet Ihr Team besonders aus – und wer passt gut hinein?
Ich sehe uns wie eine Mannschaft im Sport: Unterschiedliche Stärken, ein gemeinsames Ziel, Zusammenhalt und Spielfreude. Unsere Kolleg:innen kommen aus aller Welt – von Mexiko über die Ukraine bis Japan. Gut passen Menschen mit differenzierter Erfahrung, die unternehmerisch denken und Lust auf Verantwortung haben. Wir suchen Teamplayer.
Welche Prinzipien aus Ihrer früheren Karriere bringen Sie bewusst mit – und was machen Sie heute anders?
Die Grundlagen bleiben: Kundenbeziehung, Relevanz, das beste Team. Ich schätze die Geschwindigkeit, den Pragmatismus und das „Can-do“ der Strategieberatung. Gleichzeitig entwickeln wir unser Selbstverständnis weiter: Zusammenarbeit statt Silo, KI und Delivery-Center als neue Realität, neue Karrieremodelle und Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Welche Themen erleben Sie aktuell als die drängendsten Ihrer Kund:innen?
Drei Themen stechen besonders hervor. Erstens Innovation: Viele Pipelines laufen leer, Zell- und Gentherapien versprechen bahnbrechende Fortschritte. Unsere Kunden wollen wissen, wo und wie sie investieren. Zweitens Technologie: KI verändert Prozesse fundamental – in R&D, Vertrieb und Produktion. Und drittens Geopolitik: Handelsbarrieren und geopolitische Risiken erfordern strategisch neu gedachte Supply Chains. Wir helfen bei der Einordnung – und der operativen Umsetzung.
Woran würden Sie in zwei Jahren erkennen, dass dieses Aufbauprojekt ein voller Erfolg war – nicht nur organisatorisch, sondern auch kulturell?
Natürlich an klassischen Kennzahlen wie Umsatzwachstum und Marge. Aber für mich noch entscheidender: Mit welchen Kunden arbeiten wir? Wie sehen sie unsere Leistungen? Welchen Beitrag leisten wir für Patient:innen? Und: Können wir unserem Team attraktive Karrieren bieten – und haben wir Freude an dem, was wir tun?
Zur Person
Holger Schmidt ist approbierter Arzt. Nach dem Studium der Medizin in Aachen und Berlin mit Auslandaufenthalten in Kathmandu, Barcelona und Maastricht steigt er bei Booz Allen Hamilton ein, die als Strategy& in PwC aufgeht. Zuletzt leitet er dort die Pharma-Beratung sowie das Data-Analytics-Team. Im Oktober 2024 wechselt er zu EY-Parthenon und verantwortet nun als Sector Representative die Beratung im Life-Science-Sektor. Holger Schmidt lebt in Berlin.