DANIEL NERLICH: Als Däne, der seit rund vier Jahren in Deutschland arbeitet – welche Erfahrungen haben Sie machen können?
NICHOLAI TANDRUP: Vielleicht zunächst etwas Hintergrund: Unsere Reise in Deutschland begann vor fast sieben Jahren, als ein sehr visionärer und tatkräftiger dänischer Kollege von Implement die Expansion der Implement Consulting Group nach Deutschland anstieß. Er sprach einige Deutsche an, die bereits für Implement in Dänemark arbeiteten, und fragte: „Hättet ihr Lust, nach Deutschland zu gehen und gemeinsam etwas aufzubauen?“
Dieses erste Team arbeitete aus einem Coworking-Space heraus und stützte sich auf einige frühe dänische Kunden. Es war ein erfolgreicher, aber auch ziemlich chaotischer Anfang. Mit der Zeit wurde unser Geschäft professioneller. Als ich dazu kam, waren wir fast 30 Personen und hatten ein richtiges Büro. Heute sind wir fast 100 Mitarbeitende an drei Standorten. Wir haben also einen weiten Weg zurückgelegt – von einem Start-up-ähnlichen Kleinkindalter hin zur frühen Jugend. Noch nicht ganz erwachsen, aber definitiv über das Kindergartenstadium hinaus.
Im Zentrum von Implement steht umfassende Expertise in Transformation und Wandel. Wo sehen Sie den grundlegendsten kulturellen Unterschied im Umgang mit Veränderungen zwischen skandinavischen und deutschen Organisationen?
Der größte Unterschied zwischen Dänemark – oder Skandinavien im weiteren Sinne – und Deutschland liegt im Umgang mit Hierarchie und Struktur. In Deutschland gibt es eine tief verankerte Tradition formeller Hierarchien und klarer Regeln. Dänen hingegen – oft scherzhaft als „die Italiener des Nordens“ bezeichnet – sind von Natur aus eher anti-autoritäre Geister.
Diese Haltung ist auch in der DNA von Implement verankert. Das Unternehmen wurde 1996 mit dem Ziel gegründet, die Beratung neu zu denken. Wir glaubten damals – und glauben es bis heute –, dass Führungsprinzipien aus der Industrieära nicht geeignet sind für moderne Organisationen, die auf Wissen und Innovation basieren.
Innerhalb Skandinaviens gilt Implement bereits als eher unkonventionell. Im deutschen Kontext wird dieser Kontrast noch viel sichtbarer. Ja, der Unterschied ist deutlich – aber wir haben gelernt, uns anzupassen. Wir bleiben unserem Werteversprechen treu, begegnen dem lokalen Umfeld aber mit Respekt und Offenheit für sinnvolle Kompromisse.
Sie haben Ihre nordischen Wurzeln erwähnt. Wie übertragen Sie die skandinavische Beratungshaltung auf das deutsche Unternehmensumfeld? Wo gibt es Reibung, wo Resonanz?
Ich würde nicht sagen, dass wir viel „übersetzen“. Unser Erfolg basiert zu einem großen Teil darauf, dass wir bewusst anders sind. Wir versuchen nicht, die etablierten Player zu kopieren – das würde unsere Differenzierung zunichtemachen.
Gleichzeitig hören wir genau hin. Wir suchen gezielt nach Kompromissen, ohne unsere Identität aufzugeben. Ein zentraler Glaubenssatz bei uns ist: Veränderung wird aufgerollt – nicht ausgerollt.
Co-Creation ist wirksamer als Anweisung
Wenn Kunden die Energie und das Engagement spüren, die durch echte Co-Creation entstehen, erkennen sie oft, dass das wirkungsvoller ist als reine Compliance. Diese Resonanz erleben wir regelmäßig – und sie macht unseren Ansatz besonders.
Gibt es bestimmte dänische Beratungsmethoden, von denen Sie glauben, dass sie Entscheidungsfindung und Innovation in deutschen Unternehmen besonders fördern können?
Unbedingt. Autonomie und Flexibilität – sowohl auf individueller als auch auf Teamebene – sind entscheidend. Sie ermöglichen Agilität. Bei Implement sagen wir oft: „Action is always in beta.“ Man sollte nicht mikromanagen – und das Streben nach Perfektion darf nicht die Verbesserung blockieren.
Ich denke, dieses Mindset könnte vielen deutschen Organisationen guttun. Deutschland ist ein industrieller Riese – führend in der Optimierung von Prozessen und Fehlervermeidung. Man denke nur an Unternehmen wie den TÜV, die ganze Geschäftsmodelle auf Qualitätskontrolle aufgebaut haben.
Aber genau diese Stärke kann auch zu Bürokratie und Veränderungsträgheit führen. Wer alles perfekt gestalten will, bewegt sich oft nicht. Unsere agilere, iterative Herangehensweise kann hier viel bewirken.
Gab es Momente in deutschen Projekten, in denen dieser dänische Beratungsansatz zu einem Durchbruch – oder zu Widerstand geführt hat?
Beides. Ein Beispiel ist unser Tool „Full Engagement“, das wir in internen und gemischten Teams mit Kunden einsetzen. Zu Beginn eines Meetings reflektiert jede Person anhand von vier Dimensionen: physisch (z. B. Schlaf, Energie), emotional (konstruktiv oder kritisch gestimmt), mental (Fokusniveau) und spirituell – also ob die Aufgabe als sinnvoll und sinnstiftend empfunden wird.
Dieses Tool schafft sofort Vertrauen und hilft dem Team, sich gegenseitig besser zu unterstützen. Es baut Hierarchien ab und fördert echte Zusammenarbeit.
Aber es ist nicht überall willkommen. In traditionelleren deutschen Kontexten gab es durchaus Ablehnung. Da hieß es dann:
Warum reden wir über Gefühle oder Schlaf? Lasst uns einfach die Aufgabe erledigen.
Entscheidend ist deshalb, ob das Team und insbesondere der Projektverantwortliche bereit dafür sind. Wenn es passt, ist es transformativ. Wenn nicht, braucht es einen anderen Weg.
Ihr Unternehmensversprechen lautet „Change with Impact“. Unterscheidet sich die Definition von „Impact“ bei deutschen und dänischen Kunden?
Erstaunlicherweise kaum. Uns geht es um Klarheit und Messbarkeit. Wir nutzen ein Tool namens „Pulse“ auf einer Fünf-Punkte-Skala. Zu Projektbeginn stimmen wir uns mit dem Kunden nicht nur auf KPIs ab, sondern vor allem auf die gewünschten Verhaltensänderungen. Denn Transformation ohne Verhaltensänderung bleibt wirkungslos.
Während des Projekts fragen wir dann: „Sind wir auf dem richtigen Weg?“ Und am Ende: „Haben wir die Wirkung erreicht?“ Wir aggregieren diese Ergebnisse unternehmensweit. Unser Ziel ist eine Durchschnittsbewertung von 4,9 – wir erreichen meist zwischen 4,3 und 4,5. Für uns ist das gelebte Rechenschaftspflicht.
Wie schaffen Sie es, den dänischen Teamgeist und die psychologische Sicherheit auch im strukturierteren deutschen Umfeld zu leben?
Es beginnt mit gezielter Rekrutierung. Wir suchen Menschen, die an menschenzentrierte Arbeit glauben und mit weniger Struktur gut klarkommen. Das ist essenziell, weil man Vertrauen und Zusammenarbeit nicht vorspielen kann.
Sie haben Ihr Unternehmen nun mehrfach selbst als „chaotisch“ beschrieben. Was meinen Sie damit genau?
Wenn man Hierarchien und Prozesse reduziert, wirkt das auf viele zunächst chaotisch. Unsere Berater wählen nach dem ersten Jahr ihre Führungskraft selbst, suchen sich ihre Projekte eigenständig. Es gibt keine zentrale Einsatzplanung und kaum formelle Regeln – unsere Spesenregel lautete jahrelang: „Geh respektvoll mit dem Geld um, als wäre es dein eigenes.“
Geht das nicht zulasten der Effizienz?
Ja, das tut es in Teilen. Aber wir glauben, dass die gewonnenen Agilität, Kreativität und Energie den Verlust an Effizienz bei Weitem aufwiegen – zumindest bei moderner Wissensarbeit. Daher investieren wir stark in Onboarding, interne Trainings und Netzwerkformate. Bis zu 22 volle Arbeitstage pro Jahr widmen wir bewusst der internen Entwicklung.
Das klingt nach einem gezielten Personalkonzept.
Genau. Während der Corona-Zeit stieg unsere Fluktuation trotz aller digitalen Maßnahmen. Seither fördern wir aktiv das Miteinander im Büro – nicht verpflichtend, aber empfohlen. Denn hier entsteht der soziale Klebstoff, der unsere Kultur ausmacht.
Deutschland ist ein umkämpfter Beratungsmarkt. Was unterscheidet Implement?
Ja, der Markt ist hart umkämpft – alle großen Namen sind vertreten. Aber wir sind in sieben Jahren von null auf über 100 Mitarbeitende an drei Standorten gewachsen, organisch und profitabel. Unser Alleinstellungsmerkmal ist der menschenzentrierte, agile Zugang zu Veränderung. Wir brauchen nicht alle deutschen Unternehmen – nur ein paar, die unsere Haltung teilen.
Was haben Sie persönlich über Führung, Kultur oder sich selbst gelernt?
Dass Führung immer situativ ist. Es gibt keine Universallösung. Man muss das „Ich“ durch ein „Wir“ ersetzen und sich fragen: „Stiften wir einen positiven Unterschied?“ Besonders geprägt hat mich das Modell der geteilten Führung. Gemeinsam mit Nina Moeller leite ich Implement Deutschland – eine Erfahrung, die ich nicht mehr missen möchte. Wir bringen unterschiedliche Stärken ein und ergänzen uns hervorragend. Allein hätte ich diesen Erfolg so nicht erreicht.
Und wo finden Kunden von Implement das berühmte „Danish Dynamite“?
Im Menschenbild. Kunden sagen oft: „Ihr arbeitet mit uns – nicht für uns.“ Diese Co-Creation, dieses Aufbrechen der Lieferanten-Kunden-Rollen ist typisch dänisch – und typisch Implement. Flache Hierarchien, Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Das ist unser „Danish Dynamite“.
Sie haben ein diverses Team aufgebaut – auch mit Leuten von Top-Beratungen. Was verbindet sie?
Viele wollen etwas Sinnvolles aufbauen – weg vom Rädchen im Getriebe, hin zu unternehmerischer Freiheit. Die Einstellung erfahrener Top-Leute war für Implement ein Wendepunkt: Sie bringen Qualität, Netzwerk und den Wunsch, mit Werten zu gestalten. Und genau das macht uns besser – in der Leistung und als Organisation.
Vielen Dank für Ihre Offenheit und die Einblicke.