In der Kolumne „Zweieinhalb Fragen zu…“ gibt der „Consulting-Professor“ Thomas Deelmann Einblicke zu aktuellen Themen oder generellen Trends im Beratungsmarkt. Zugespitzt und auf den Punkt.
Generative Künstliche Intelligenz (KI) wird als „klimaschädlich by Design“ beschrieben, die Aktienkurse vor allem amerikanischer KI-Unternehmen haben beim Markteintritt von DeepSeek nachgegeben und vor KI-gestützten Desinformationskampagnen wird gewarnt. Und als wären diese schlechten Nachrichten der jüngsten Vergangenheit nicht genug, sieht zudem auch das Marktforschungsunternehmen Gartner Generative KI auf dem absteigenden Ast. Ist KI in der Beratung nun erledigt?
Nein, durchaus nicht. Die Gartner Group nutzt zur Bewertung neuer Technologien den sogenannten Hype Cycle. Den unterteilt sie in verschiedene Phasen, die von Technologien typischerweise durchlaufen werden. In diesen Phasen sind die Erwartungen an die Technologien mal größer und mal kleiner. Und nach einer Phase des übertriebenen Hypes kommt ein Tal der Tränen – und dann später eine solide Produktivitätsphase.
Die Ernüchterung ist also erwartbar und die kritische Einschätzung ist ja auch nicht ganz taufrisch: Ich denke hier etwa an die Überlegungen zur KI-Dividende oder an die Technological-Frontier-Studie, in der BCG und Forscher von unter anderem der Harvard Business School den Einsatz von KI im Consulting mit positiven, aber auch mit kritischen Ergebnissen untersucht haben.
Im Grunde geht die Arbeit jetzt erst richtig los, also nachdem sich die Aufregung rund um die neuen Möglichkeiten generativer KI etwas gelegt hat. Oder, salopp formuliert, nachdem die Scheinwerfer der Aufmerksamkeitsökonomie weitergeschwenkt sind.
Die Arbeit geht jetzt erst los – Was bedeutet das?
Consultants – und nicht nur diejenigen, die KI bisher primär als Beratungsprodukt betrachtet haben – sollten sich überlegen, ob sie sich perspektivisch nicht weiterentwickeln wollen.
Ich denke hier zum einen an die kleineren Beratungsboutiquen und Einzelberater, die einen Weg finden müssen, um KI sinnvoll und mit einem Wettbewerbsvorteil in die eigene Arbeit zu integrieren. Oder zum anderen an die großen Konzerne, die beispielsweise durch den KI-Einsatz auf der Ebene von Berufseinsteigern Effizienzen heben konnten – jetzt aber ihre Personalpyramide und ihr Karrieremodell neu denken müssen.
Und auch die Kunden sollten nicht nur verstehen, wie Berater KI einsetzen und dies in ihre Beauftragungs- und Steuerungsprozesse integrieren. Sie müssen außerdem einen Weg finden, wie sie die bisherigen Lerneffekte aus Projekten für die eigenen Mitarbeiter aufrechterhalten können. Ich möchte hier an das Lernen der Organisation erinnern, das gerade durch die direkte Zusammenarbeit mit den Externen in Projektteams entsteht oder die Akzeptanz für Beratungsergebnisse, weil man selber mitarbeitet oder die Kulturveränderungen und Transformationen durch die Zusammenarbeit. Wenn jetzt die Externen teilweise oder vollständig durch KI ersetzt werden und wegbleiben, dann hat dies Auswirkungen auf das Lernen.
Steht damit nun die immer mal wieder angekündigte disruptive Veränderung der Branche ins Haus?
Zunächst wohl eher nicht. Zum einen scheint mir insbesondere bei den großen Beratungen das Festhalten am klassischen Geschäftsmodell dagegen zu sprechen. Und zum anderen ist bei der Kooperationskompetenz die Asymmetrie zuungunsten der Kunden zu groß.
Thomas Deelmann ist Professor für Management und Organisation an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) Nordrhein-Westfalen. Nach einer Verwaltungsausbildung und Wirtschaftsstudium arbeitet und forscht er seit über 20 Jahren als, für, mit und über Berater – in einem internationalen Beratungskonzern, als Beratungseinkäufer in einem DAX-Unternehmen, Projektleiter, Auftraggeber von Beratungen, Betroffener von Consulting-Projekten, Inhouse- und freier Consultant sowie in der Lehre und Forschung zur Unternehmens- und Verwaltungsberatung.