Daniel Nerlich: Herr Dr. Bethke-Jaenicke, Herr Dr. Schaper, bei Horn & Company tut sich etwas: Seit 2021 ist der Private-Equity-Fonds Waterland an Ihrer Gesellschaft beteiligt – gemeinsam möchten Sie eine Wachstumsplattform für mittelständische Beratungen schaffen. Können Sie die strategischen Überlegungen skizzieren, die zur Zusammenarbeit mit Waterland geführt haben?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Der Markt für Top-Management-Beratung ist ein hochgradig frequentierter Markt, der zudem relevant schneller als das Bruttoinlandsprodukt wächst. Selbst wenn Sie die größten Strategieberatungen weltweit, McKinsey, BCG und Bain, heranziehen, vereinen diese lediglich einen Marktanteil von rund 10-15 % auf sich.
Das macht den Markt per se attraktiv – insbesondere für wachstumsstarke Player. Als wir eine gewisse Umsatzgröße nachhaltig erreicht hatten, mussten wir uns im Management-Team die Frage stellen, wie wir die Chancen dieses attraktiven Marktes für uns nutzen wollen. Wir haben uns entscheiden, unser überdurchschnittliches organisches Wachstum mit einer anorganischen Wachstumsstrategie zu unterlegen, quasi zu hebeln. Und an dieser Stelle kam für uns Waterland ins Spiel: Ein hoch professioneller Wachstumsfinanzierer mit relevanter Expertise in Professional Services Industrien, der mit uns in einer Beteilung auf Augenhöhe unsere hohe Ambition in enger Partnerschaft Realität werden lässt.
Daniel Nerlich: Wäre es nicht die einfachere Option gewesen, die Firma einfach an einen größeren Marktteilnehmer zu verkaufen?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Schauen sie bitte: Wir sind ein sehr unternehmerisch geführtes Haus und wollten Horn & Company von Anfang an eigenständig entwickeln und erfolgreich machen. Mehr zu erreichen, als nur einen kleinen Gesellschafterkreis glücklich zu machen, war von Beginn an der Anspruch, die Gründungsidee. Wir wissen, was wir zu leisten imstande sind, und wachsen im Endeffekt ja ausschließlich darüber, dass wir unseren Kunden einen noch größeren und ergebnisrelevanten Mehrwert stiften. Ein permanenter Performanceanspruch als Grundidee unseres Handelns: Wir wollen das Geschäftsmodell unseres Kunden besser machen als den derzeit besten existierenden Status quo. Gerade am Anfang einer solchen Unternehmensentwicklung gibt es zu potenziellen Käufern deshalb oft keine idealtypische Kompatibilität in Bezug auf die Ambition. Wir wollen deshalb unseren eigenen Weg gestalten und unabhängig eine relevante Größe erreichen. Und bei dieser Einschätzung gab es stets Konsens im gesamten Management-Team.
Dr. Kai-Michel Schaper: Richtig, wir haben immer wieder die einen oder anderen Ausgründungen am Markt erlebt, die über lange Jahre aufgebaut wurden und spätestens drei Jahre nach dem Verkauf quasi nicht mehr existent waren. Zuerst verschwindet die Marke, dann verschwinden sukzessive die Kollegen – die Kunden gehen ohnehin schon früher verloren. Das ist nicht das unternehmerische Erbe, das wir haben möchten. Da gab es bei uns in der Geschäftsführung ein extrem hohes Commitment zu sagen: „Nein, das kann es doch nicht gewesen sein!“.
Daniel Nerlich: Welche weiteren Gründe sprachen für Private Equity?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Wenn sie den Beratungsmarkt genauer analysieren, wird deutlich, dass es viele kleinere Beratungsboutiquen gibt, die beim Umsatz immer unter der 20 Mio. Euro Grenze verharren, diese aber nicht nachhaltig überspringen. Wenn man diese Hürde aber erst einmal nachhaltig übersprungen hat, ist das nächste Level, bei dem sich relevant etwas ändert, eher bei 100 Millionen Euro Umsatz zu fixieren. Ab dieser Größenordnung tritt nach unserer Erfahrung die Marke zunehmend stärker vor die handelnden Personen. Und das muss ja, wenn man ganz ehrlich ist, auch bei uns die Philosophie sein: Eine relevante Größe erreichen, um zuallererst die nächste Beratergeneration stark zu machen.
Mit Waterland können wir genau diese Ziele schneller realisieren. Waterland ist ein Beschleuniger für uns – in einem Prozess, den wir aktiv gestalten. Wir wollten mit Waterland in einem starken, aber fragmentierten Markt der Konsolidierer sein!
Daniel Nerlich: Seither konnten Sie mit der GEM Consult und ConMoto zwei Beratungsgesellschaften übernehmen. Insbesondere mit ConMoto haben Sie sich sehr komplementär zu den bestehenden Kompetenzen verstärkt. Wie ist Ihr Integrationsansatz: Bewahren die Häuser eine hohe Autonomie – Stichwort „culture of cultures“ – oder kommt es jeweils zu einer vollen Integration?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Das muss man sich immer von Fall zu Fall anschauen. Unser prinzipielles Modell ist ja, dass wir immer versuchen, komplementäre Stärken im Markt zu finden, die uns bestens ergänzen. Das macht die Integration einfacher. Einerseits konzentrieren wir uns auf den Ausbau in der DACH-Region, also eine fokussierte Internationalisierung. Andererseits geht es uns um Vertikalisierung, also um eine konsequente Verbreiterung unserer Angebotsfähigkeit in den für uns als Beratungshaus relevanten Kernindustrien.
Das Kernkriterium neben aller Komplementarität muss dabei immer sein, unternehmerisch gleichgesinnte Management-Teams zu finden. Man muss Teams finden, für die ein Zusammenschluss selbst großen Sinn ergibt. Rein unternehmerisch betrachtet. Und dann läuft die Integration nicht nach einem festen Fahrplan, sondern nach Bedarf und unter Federführung der zu integrierenden Einheit. GEM Consulting ist hier ein perfektes Beispiel: Ein vergleichsweise junges, aber hoch ambitioniertes Team mit Heimatmarkt in der Schweiz und hoher Fachexpertise im Thema Banking. Für GEM war es eine absolute Win-Win-Situation, mit uns zusammen zu kommen, weil sie mit uns den nächsten Evolutionsschritt der Firmenentwicklung ohne Defokussierung von ihrem vertrieblichen Ansatz realisieren konnten. GEM hat sich mit hoher Eigenverantwortung und schneller als geplant bei uns integriert und firmiert nun als Horn & Company Schweiz.
Dr. Kai-Michael Schaper: Bei ConMoto ist die Komplettierung der Wertschöpfungskette ganz entscheidend gewesen. Die Ergänzung rund um die Themen Produktion, Supply Chain, Instandhaltung auf dem Shopfloor oder Netzwerkplanung gibt uns eine ganz neue Schlagkraft und lässt uns nicht mehr nur der reine Managementberater sein. Hinzu kommt auch, dass ConMoto eine Branchenspezialisierung mitbringt und wir darüber auch ein gewisses Kundenpotenzial im Automobilzuliefererbereich erschlossen haben – das passt wiederum perfekt zu unseren Zielkunden: Mittelstandsgeprägt, häufig sind die geschäftsführenden Gesellschafter noch an Bord, die in der Regel keine Lust auf Berater haben, die nur Slide Decks abliefern. Ihnen ist es wichtig, dass Konzepterstellung und Umsetzung aus einer Hand geliefert werden. Unsere Kunden schätzen diesen gemeinsamen Ansatz, obwohl wir noch mit zwei Marken agieren.
Aber auch dort wachsen unsere Kulturen zusammen, da entwickeln wir uns nun weiter: Ein Haus mit nun rund 250 Mitarbeitenden wird spezielle Karrierewege zulassen und nicht alles holzschnittartig vorgegeben, wie wir es vielleicht noch vor 10 Jahren gemacht haben.
Daniel Nerlich: Wie gehen Sie dabei vor, dass sich am Ende alle beteiligten Beraterinnen und Berater der neuen Vision anschließen und Ihnen treu bleiben?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Unsere Beraterinnen und Berater haben längst verstanden, was unsere Strategie, unser Plan ist. Sie erkennen, dass hier etwas Großes entsteht und erkennen für sich den Mehrwert, bei dieser Reise dabei zu sein. Und gerade die dazugekommenen Teams erleben auch, dass wir zusammen stärker sind: Wir wollen im Ziel kein Konglomerat aus vier, fünf oder sechs zusammengewürfelten Unternehmen sein, die alle nebeneinander herlaufen. Wir ergänzen uns – inhaltlich und fachlich, aber natürlich auch kulturell. Wir sind ein Team, das gemeinsam wachsen möchte. Durch den Zusammenschluss mit ConMoto adressieren wir mittlerweile 85-90 % der für uns relevanten Branchen des Beratungsmarktes. Das schafft ein enormes Potenzial, auch für jede einzelne Beraterin und jeden einzelnen Berater.
Dr. Kai-Michael Schaper: Und genau das ist die Geschichte, die unsere Mitarbeitenden selbst sehen – sei es von ConMoto, GEM oder Horn & Company. Alle haben sich die Frage gestellt, warum macht man das Ganze und was ist eigentlich die dahinterliegende Story? Unser Team merkt natürlich, dass es ein ganz anderes Auftreten ist, wenn wir auf einmal jetzt qua Unternehmensgröße anders agieren und neue Karrierepfade ermöglichen können. Für einen Associate Partner oder Partner ist es eine großartige Story, wenn man sagen kann:
„Ich habe dabei geholfen, Horn & Company von € 40 auf € 100 Millionen Umsatz zu entwickeln!“
Das macht extrem viel Freude. Und auch bei ConMoto bieten sich ganz neue Perspektiven der eigenen Karrieredefinition. Das gibt uns ein positives Momentum direkt aus der Beraterschaft heraus und nicht nur qua vorgegebenem Integrationsplan – wenn es denn einen geben würde.
Daniel Nerlich: Ist das Ihr Fernziel, das Erreichen der € 100-Millionen-Marke?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Das ergibt sich fast von selbst. Ich schätze, wir werden dieses Jahr bereits auf über € 75 Millionen Umsatz herauslaufen. Insofern haben wir auf dieser Reise in Richtung der „100“ doch schon viel geschafft. Wenn man darauf allein unser organisches Wachstum rechnet, wird deutlich, dass wir in den nächsten Jahren die € 100-Millionen-Marke sicher erreichen werden. Wenn dann noch ein oder zwei weitere Transaktionen hinzukommen, wird dieses Ziel noch schneller realisiert. Dafür sind wir gemeinsam mit Waterland auch angetreten – zugleich ist dies nur ein Zwischenziel. Danach schauen wir weiter…
Daniel Nerlich: Also sind eher die € 300 Millionen relevant?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Wir wollen und werden sehr bewusst und selektiv schauen, wo wir uns sinnvoll ergänzen können. Wir wollen nicht nur für Wachstum wachsen. Wir wollen stets mit einem strategischen Kalkül agieren und sicherstellen, dass es weiterhin für alle attraktiv bleibt. Insofern werden wir uns nicht übernehmen. Ich selbst bin jetzt 51 Jahre alt. Insofern habe ich auch ganz persönlich noch viel vor und denke, dass unsere Reise noch etwas länger weitergeht. Aber wohin genau – das werden wir zu gegebener Zeit im Management-Team gemeinsam entscheiden.
Daniel Nerlich: Nun arbeiten Sie seit einiger Zeit mit dem neuen, externen Gesellschafter zusammen – wie kann man sich die Zusammenarbeit mit dem PE-Haus Waterland vorstellen? Hat sich innerhalb Ihrer Partnerschaft die Art der Zusammenarbeit geändert?
Dr. Kai-Michael Schaper: Als wir das erste Mal vor die Beraterschaft getreten sind und darüber informiert haben, dass wir diesen Schritt gemeinsam mit Waterland gehen wollen, gab es viele Kolleginnen und Kollegen, die direkt die Chance gesehen haben, aber natürlich auch Bedenken. Wir können aber mit gutem Recht behaupten, dass sich in unserem operativen Beratungsgeschäft gar nichts verändert hat. Waterland bringt eine ganz klare Wachstumsfokussierung mit und steuert das Thema Buy and Build sehr konsequent aus. Es ist eine Partnerschaft auf Augenhöhe. Für Waterland ist es das erste Mal, dass man mit einer echten Managementberatung zusammenarbeitet. Beide Seiten lernen da viel voneinander.
Es gibt auch kein definiertes Exit-Szenario, weder in Bezug auf einen Zeitpunkt noch eine Umsatzgröße oder eine Anzahl an Transaktionen. Stattdessen schaut man sich immer wieder an, blickt auf eine Perspektive von 12 bis 18 Monaten und fragt sich, was in diesem Zeitraum möglich ist.
Daniel Nerlich: Haben sich denn Ihre Gesellschafterversammlungen im Ton versachlicht, weil man tendenziell stärker auf die Kennzahlen schaut?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Die Geschäftsführungs- und Partnersitzungen haben sich überhaupt nicht verändert – an diesen nimmt Waterland nicht teil. Das operative Geschäft muss das Management selbst steuern. Das ist auch richtig so. An der Schnittstelle zu Waterland gibt es vor allem ein zentrales Meeting einmal im Monat in eher kleinem Kreis. Was die Aufbereitung unsere Zahlen angeht, hat uns die Zusammenarbeit mit Waterland aber in jedem Fall sehr geholfen, um uns hier zu professionalisieren. Da ist ihre These also sehr zutreffend. Viele weitere Kontaktpunkte zu Waterland hat die Organisation an sich also gar nicht – außer vielleicht bei der Weihnachtsfeier.
Dr. Kai-Michael Schaper: Im Rahmen unserer Wachstumsstrategie haben wir uns dann sicherlich auch nochmal gemeinsam mit Waterland kritisch mit der Frage auseinandergesetzt: Was sind eigentlich die Erfolgsfaktoren für eine Beratung? Sollten wir uns bei HR und Recruiting weiterentwickeln? Wie ist der Go-to-Market? Ein Weiter-So wäre nicht zielführend gewesen und so haben wir großartige Kolleginnen und Kollegen in der Go-to-Market-Organisation und im People & Culture-Bereich hinzugewonnen. Und mit denen beschäftigen wir uns intensiv mit Themen wie Purpose, Narrativ, Website-Relaunch, Brand-Refresh, aber auch Mitarbeiterbindung, Personalwesen und interne Prozesse. Eine interne Weiterentwicklung, die notwendig zur Zielerreichung geworden ist – von der wir nun aber bereits seit ca. zwei Jahren profitieren.
Daniel Nerlich: Sie sagen es: Sie waren zuletzt in Klausur und haben sowohl ein Re-Branding als auch eine neue Purpose-Definition entwickelt. Können Sie bereits verraten, was zu erwarten ist?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Erst einmal war uns in diesem Kontext wichtig, dass wir mit unserem Purpose ein positives Momentum auslösen wollen.
Unser Purpose ist simpel, trifft aber wunderbar unsere DNA: „TOGETHER WE GROW“. Dieser Purpose wirkt nach innen und außen.
In Richtung unseres Kundengeschäftes: Gemeinsam mit den Kunden wollen wir dafür sorgen, dass der Kunde wächst. Mit Blick auf die Perspektive unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Bei Horn & Company hat man in einem dynamischen Umfeld herausragende Möglichkeiten, die eigene Karriere zu gestalten. Ich verspreche: Die Lernkurve ist steil. Und nicht zuletzt passt die Purpose-Definition in Richtung unserer M&A-Aktivitäten: Durch das Zusammenführen von hochambitionierten Unternehmen, die alle ein gemeinsames unternehmerisches Verständnis haben, wird unsere Plattform gemeinschaftlich wachsen. Wir haben zwar hart daran gearbeitet, um am Ende auf diese drei Wörter zu kommen, aber der Prozess war sinnstiftend und hat uns alle weitergebracht.
Daniel Nerlich: Gibt es denn aus Ihrer Sicht durch den Exit der Babyboomer eine strategische Chance für M&A-Aktivitäten oder wird der Markt immer enger, da auch weitere Wettbewerber bei mittelständischen Beratungen anklopfen?
Dr. Kai-Michael Schaper: Wir sind weiterhin in Gesprächen am Markt. Wenn wir konsequent unsere Wertschöpfungserweiterung verfolgen wollen, gibt es in dem gesamten Bereich der Data Analytics Themenstellungen, die für uns interessant sein können. Wir haben in diesem Gebiet bereits ein starkes Team an Bord, zugleich sollte man sich insbesondere dazu noch weiter verstärken und sich möglichst branchenagnostisch aufstellen.
Auch in den Branchenbereichen gibt es immer wieder spezialisierte Häuser, mit denen wir gemeinsame Schritte ausloten können. Ich glaube, wir werden auch immer attraktiver für Häuser, die sich vorher noch gar nicht intensiv mit uns beschäftigt haben.
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Der Vorteil eines so stark fragmentierten Marktes ist es, dass es immer wieder Player gibt, die man selbst noch nicht auf dem Radar hatte. Wir setzen aber definitiv nicht auf die Babyboomer-Thematik, wo wir nur am Start wären, um eine Nachfolgelösung zu schaffen – das ist nicht der Ansatz. Es müssen schon unternehmerisch Gleichgesinnte sein, die ihre eigenen Hausaufgaben auch gemacht haben und bereits hoch erfolgreich in Ihrem Geschäft unterwegs sind. Wir wollen Stärken bündeln und Management-Teams finden, die Lust haben, die nächsten Jahre weiterhin richtig Gas zu geben.
Daniel Nerlich: Sie selbst haben den Beratungsmarkt seit Jahren aktiv begleitet und waren an der Gründung und Entwicklung von Horn & Company beteiligt. In welcher Entwicklungsphase befindet sich der Beratungsmarkt derzeit und welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Wir werden eine weitere Professionalisierung des Marktes erleben, aber eher im Sinne eines Fortschreibens dessen, was wir auch heute schon erleben. Früher konnten Beraterteams etwas – nennen wir es mal – „explorativer“ arbeiten. Da brauchten sie vor allem clevere, ambitionierte Leute, die schnell verstanden haben, wie das jeweilige Kundenunternehmen tickt, um dann zu helfen. Das allein funktioniert heute nicht mehr.
Heute ist die Eintrittsschranke, über die man es fachlich erst einmal schaffen muss, extrem hoch. Sie müssen schon als Experte, als Branchenkenner antreten, um sich zu qualifizieren. Ansonsten sind sie kein Berater, sondern nur verlängerte Werkbank oder Projektmanager, der vor allem die Projektampel auf rot oder grün stellen darf. Daher wird es meines Erachtens immer schwieriger für sehr kleine Einheiten, dem hohen inhaltlich-fachlichen Anspruch an einen Top-Management-Berater entsprechen zu können. Als Beratungsboutique werden Sie auch Zukunftsthemen wie KI und Data Analytics vermutlich nicht auf dem gleichen qualitativen Performanceniveau liefern können, wie man das eigentlich leisten müsste. In den wirklich relevanten Marktsegmenten wird die Größe einer Beratung also tendenziell noch mehr an Bedeutung gewinnen. Das ist für uns schon ein Deluxe-Fall, wie wir uns aufgestellt haben und wie wir nun solche Themen bedienen können.
Dr. Kai-Michael Schaper: Außerdem wird das Thema Umsetzung noch viel stärker an Bedeutung gewinnen. Wir erfahren das bereits heute, wenn wir dazugeholt werden, um Konzepte von größeren Beratungshäusern umzusetzen, weil sie entweder keine Akzeptanz in der Organisation hatten oder die Konzepte faktisch zu wenig umsetzbar waren.
Das zahlt sehr gut auf unsere Positionierung und unseren Beratungsansatz ein. Wenn Kunden am Ende wirklich etwas verändern möchten, dann holen sie uns. Wir setzen uns neben die Kunden, helfen ihnen, ihre Produktivität zu steigern. Wir spüren, dass es nicht mehr ausreicht, sich „einen Stempel“ abzuholen – es geht um Umsetzung.
Daniel Nerlich: Ich höre heraus, Sie erwarten für die nächsten paar Jahre, dass es zunehmend eine Akzeptanz jenseits der internationalen Top-Strategieberatungen gibt?
Dr. Kai-Michael Schaper: Ganz genau. Ich bin überzeugt, dass dieses Segment der umsetzungsnahen Beratung noch einmal extrem an Drive gewinnen wird. Und „Umsetzung“ im Sinne von echter Umsetzung und messbarer Veränderung – und nicht nur als Wort.
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Wir haben einen hohen Anspruch an Umsetzung. Wir wollen die gemeinsam erarbeitete Strategie in die operativen Prozesse des Unternehmens bringen. Weil wir nicht nur – strategisch – der Komplexität der Aufgabenstellung gewachsen sind, sondern eben auch fundierte Praxiskenntnisse haben, um das Operating Model fachlich zu gestalten. Wir weisen Optimierung nicht an, sondern nehmen die Kundenorganisation gezielt mit auf den Weg der Optimierung, so dass Ownership der Verantwortlichen entsteht. Glauben Sie mir bitte:
Ownership der Kundenorganisation ist der wichtigste, aber oft unterschätzteste Erfolgsfaktor der Strategieumsetzung.
Genau hier können wir den Kollegen der großen, internationalen Beratungsbrands etwas entgegensetzen. Nicht umsonst wurden wir wiederholt für 2024/2025 als Hidden Champion der Beratungsbranche gekürt.
Daniel Nerlich: Wenn Sie heute – als GenZ – frisch von der Universität kommen und sich den Arbeitsmarkt ansehen würden: Warum würden Sie sich heute noch für das Consulting entscheiden?
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke: Also, zunächst einmal glaube ich weiterhin, dass Consulting zu den spannendsten Dingen zählt, die man beruflich machen kann. Und ich habe selbst drei Kinder: Ich bin also alles andere als ein Kritiker der GenX oder der GenZ und fest von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft dieser Zukunftsgenerationen überzeugt. Das gilt auch, wenn sie nicht alles genauso machen und denken, wie wir selbst.
Fragen wir uns einfach mal, was für die zukünftigen Generationen attraktiv ist: Oft sind das am Ende weiterhin ähnliche Motive, die auch für uns einmal ausschlaggebend waren: Die Möglichkeit, in einem hoch professionellen Umfeld und zusammen mit hoch leistungsfähigen Kolleginnen und Kollegen zu arbeiten, ist doch weiterhin erstrebenswert. Ich glaube, mich würde diese Geschwindigkeit, die Herausforderung, sich immer wieder auf neue Situationen einzustellen, mit dem Topmanagement arbeiten zu dürfen, ganz unterschiedliche Management-Stile kennenzulernen, weiterhin sehr reizen. Mit zunehmendem Alter interessiert einen dann auch die politische Ebene dahinter. Ich wüsste nicht, wo man das so schnell lernen kann wie in der Beratung.
Daniel Nerlich: Herzlichen Dank für dieses Gespräch!