DANIEL NERLICH: Herr Andersen, Sie waren zuletzt über 4 Jahre CEO für Deloitte Consulting in der Region Germany & CE. Wie lautet Ihr persönliches Fazit zu dieser Zeit?
Nicolai Andersen: Es war eine spannende Zeit und trotz vieler Herausforderungen extrem erfolgreich für uns! Wir alle mussten mit multiplen Krisen umgehen. Gleichzeitig haben wir Veränderungstreiber erlebt, die das zu einem ziemlich turbulenten Zeitraum gemacht haben – aber dadurch war es auch durchaus lehrreich.
Sie haben in Ihrer Amtszeit interne Reorganisationen umgesetzt und übernehmen nun die globale Verantwortung für eine neu geschaffene Organisationseinheit. Wie wichtig ist Change in eigener Sache?
Wahnsinnig wichtig. Wir sollten dafür da sein, Kunden zu helfen, sich zu verändern. Und wir müssen das vorleben. Wenn man sich selbst nicht verändert, ist man nicht glaubwürdig und irgendwann auch nicht mehr relevant. Vor allem müssen wir uns anpassen, um in der veränderten Welt mitreden zu können. Und das betrifft sowohl die Themen, über die wir reden, als auch die Art, wie wir arbeiten. Permanente Veränderung und lebenslanges Lernen sind eine Notwendigkeit, um als Beraterin & Berater erfolgreich sein zu können.
Was sind die Hauptpunkte auf Ihrer strategischen Agenda als Global Leader für den Bereich Strategy, Risk & Transactions?
Es ist relativ klar, was bei vielen derzeit ganz oben auf der Agenda steht: Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) im Beratungsumfeld. Das haben wir bei Deloitte schon seit über zehn Jahren auf der Agenda. Aufgrund des Hypes, der rund um ChatGPT ausgebrochen ist, redet jetzt jeder über KI. Man muss aber auch machen. Das Ermöglichen der Nutzung von KI in unserer eigenen Arbeit steht daher ganz weit vorne.
Zudem glauben wir, dass es jetzt eine andere Form von Strategieberatung braucht. Thematisch braucht es nicht mehr die Klassiker, wie zum Beispiel Porter‘s Five Forces, und so weiter. Das kann zwischenzeitlich jeder selbst bestens machen. Die inhaltlich größte Priorität liegt für uns darin, deutlich mehr geo-politische, geo-ökonomische Diskussionen zu führen; deutlich mehr in Szenarien zu denken, was alles passieren und wo man Chancen stärker zusammenbringen kann.
Wie beabsichtigen Sie als Verantwortlicher für einen funktionalen Bereich, eine globale Vision und eine Kultur in Ihrem Team umzusetzen?
Ich glaube, das sind keine voneinander getrennte Themen. Vision und Kultur gehören für mich ganz stark zusammen. Ich glaube, man schafft eine Identifikation über ein gemeinsames Zielbild, auf das sich alle einigen können und das begeistern kann. Wenn man begeistern kann über Ziele, kreiert man die Grundlage für eine Kultur. Und wenn man sich dann fragt, wie man dieses Zielbild erreichen kann und was man konkret machen sollte, dann sind die entscheidenden Komponenten zusammen, die sehr stark auf Kultur einzahlen. „Culture eats strategy for breakfast“.
Sie waren bis zum Jahr 2020 Innovationsleiter für Deloitte in der EMEA-Region und Verantwortlicher der Deloitte Garage. Was sind derzeit die innovativsten Themen, mit denen Unternehmensberatungen befasst sein sollten?
Wie zuvor bereits angesprochen: Ganz klar sollten Beratungen sich mit KI als Teil der Serviceerbringung im Consulting beschäftigen. Es wäre abenteuerlich, sich nicht damit auseinander zu setzen.
Das Andere ist, den Hype um KI zu hinterfragen. Was sollten wir Kunden raten zu tun, damit am Ende nicht die Kosten von KI höher sind als die Effizienzen, die da an die Wand gemalt werden? Ansonsten gilt für mich weiterhin die Logik, dass die Sustainable Development Goals über die nächsten Jahre durchgesetzt werden. Es wird Regulatorik geben. Und es wird Investoren geben, die erwarten, dass man sich damit auseinandersetzt. Das wäre somit auch ein Thema, mit dem ich mich heute intensiv auseinandersetzen würde.
Innovationen sind immer die etwas überraschenderen Lösungen, die typischerweise besser sind und nicht nur 08/15.
Wie hoch schätzen Sie den Anteil von KI an Ihren Themen im Bereich Strategy, Risk & Transactions derzeit und in 5 Jahren?
Es gibt derzeit kaum noch ein Kundengespräch, in dem KI nicht auch ein Thema ist. Der Anteil an unseren Themen müsste somit bei über 50 % liegen. Wenn wir den Anteil am Umsatz betrachten, den wir derzeit direkt mit KI machen, wäre es jedoch noch niedriger. Aber es ist schon, wie der Amerikaner sagen würde, „front and center“ in den Kundendiskussionen.
Und wir motivieren unsere Mitarbeitenden auch, das Thema in die Kundendiskussion einzubringen und immer wieder diese Fragen zu stellen: Wie lässt sich KI bei den aktuellen Themenstellungen unserer Klienten sinnvoll und konkret einsetzen? Wie wird das, was wir heute im Kontext von KI machen, für unsere Klienten in Zukunft wirken? Woran sollte man denken?
Sehen Sie in diesem Zusammenhang Entwicklungen innerhalb Ihrer Workforce? Verändert sich beispielsweise die Zusammensetzung von Projektteams, sieht man mehr Interdisziplinarität?
Wir haben unseren Mitarbeitenden schon seit Jahren klar gemacht, dass man KI verstehen muss. Nicht jeder wird zum Prompt Engineer, nicht jeder kann die Mathematik dahinter verstehen – das ist alles okay, aber man muss verstehen, was KI ist und wozu es fähig ist. Deswegen haben wir einen KI-Führerschein aufgesetzt. Für alle Mitarbeitenden.
Und wenn man die Fahrprüfung nicht besteht?
Dann muss man den Kurs eben wiederholen. Wir haben es auch ganz bewusst „Führerschein“ genannt. Warum? Weil die KI der neue Co-Pilot im Team ist. Und da muss man jetzt erst einmal gemeinsam fahren lernen. Wir befinden uns im „Age of Will“. Wir alle werden mit KI arbeiten. KI wird nicht alle Beratenden ersetzen, aber sie wird Aufgaben ersetzen, wird Arten der Leistungserbringung verändern und so weiter und so fort. Dieses Bewusstsein wollen wir unseren Mitarbeitenden verschaffen, um sie auch zu ermutigen, Dinge auszuprobieren. Und das geht bei jüngeren Leuten manchmal besser als bei älteren.
Was ist denn aus Ihrer Sicht die wichtigste Kompetenz, die man in der Zukunft haben sollte?
Ja, jetzt wird es philosophisch… Also gehen wir mal davon aus, dass KI tatsächlich immer mehr Bedeutung einnehmen und immer mehr Aufgaben von uns übernehmen wird. Dann würde ich sagen, dass die relevanten Zukunftskompetenzen darin liegen werden, was den Menschen einzigartig macht. Das heißt für mich: Empathie, Kommunikation, Vertrauensbildung und das sogenannte „Sense Making“, also Sinn erzeugen aus dem, was man beobachten kann.
Man kann heute bereits ChatGPT sagen: ‚Ich bin ein Automobilunternehmen. Erarbeite mir eine Strategie zum Thema Elektromobilität‘. Und dann gibt uns ChatGPT eine Antwort, in der ganz viel Schwachsinn drinstehen wird. Gleichzeitig klingt es vollkommen überzeugend! Gerade wenn es zum Beispiel um die Modellierung von Zusammenhängen geht, wird ChatGPT immer eine Antwort geben. Zu verstehen, ob diese Antwort überhaupt Sinn ergibt, und die Plausibilität zu prüfen, wird zukünftig immer wichtiger.
Und schließlich: Das Prompting, also die richtige Formulierung von Fragen an die KI, wird extrem bedeutend werden.
Von manchen Marktteilnehmern ist zu vernehmen, dass man nicht mehr so aktiv von „Beratung“ sprechen möchte, da dieser Begriff negativ konnotiert sei. Was ist Ihre Sicht darauf?
Total witzig. Also meine Sicht ist zunächst einmal, dass das Berufsbild des Beraters nicht mehr so polarisierend ist, wie es vielleicht noch vor 20 Jahren der Fall war. Damals hatte man immer den Gedanken von Beratern in dunklem Anzug, der überbezahlt ist und Mitarbeitende rauswirft. Was das betrifft, hat sich das Bild schon verändert. Consultants werden zwischenzeitlich diverser gesehen.
Wir bei Deloitte sind im Moment eher dabei, uns selbst zu hinterfragen: Tun wir eigentlich genug dafür, auf Basis unserer Expertise wahrlich zu beraten? Werden wir dem Anspruch an den Begriff eines Beraters gerecht? Nehmen wir unsere Kunden ausreichend an die Hand? Erzeugen wir wirklichen Nutzen für ihn und seine übergeordneten Ziele? Wir versuchen, den Begriff des Beraters daher nochmals stärker aufzuladen – weg vom Erfüllungsgehilfen und hin zum echten Berater.
Was ist aus Ihrer Sicht das Geheimnis Ihres persönlichen Erfolges?
Es gibt ein paar Dinge, die mir geholfen haben. Ganz vorne steht zunächst einmal: Ich hatte Glück! Man muss Glück haben, dass sich in einer Karriere Türen öffnen, wenn man grade in der Nähe ist.
Dann muss man aber auch den Mut haben, diese Türen zu durchschreiten. Ein weiterer Teil meines Erfolges bestand vermutlich darin, dass ich kein Problem mit Risiken habe, dass ich tatsächlich Spaß daran habe, Risiken einzugehen. Mich hat es immer wieder motiviert, wenn mir Leute gesagt haben: „Das klappt sowieso nicht, das schaffst du nicht, da wirst du scheitern“. Das war eher ein Auslöser für mich, zu sagen: „Ja, dann mache ich es“.
Wenn alle denken, dass ich verliere, kann ich nur gewinnen.
Und zuletzt ganz protestantisch: Man muss hinter der Tür natürlich auch etwas dafür tun, dass die Risiken nicht eintreffen. Ohne harte Arbeit geht es nicht, auch das zahlt sich aus.
Ganz generell gebe ich gerne jungen Beratern und Beraterinnen aber mit, nicht auf Karriereratschläge zu hören – im Sinne dieser ganzen Bücher, die einen 5-50 Tipps geben, wie man 100% sicher Karriere macht. Ich habe stattdessen auf das gehört, was mir meine Intuition gesagt hat, was mir Spaß macht, was ich kann. Und das hat ganz gut funktioniert.
Sie sind seit rund 22 Jahren bei Deloitte. Warum hat es Sie nie zu neuen Ufern getrieben?
Weil ich mir nicht vorstellen konnte, dass ich diese Konstellation an Menschen, die wir bei Deloitte haben, woanders wiederfinden werde. Und das in Bezug auf ganz viele Belange: Sowohl bezogen auf die Chefs, die mich angeleitet und mich gut gefördert haben. Als auch, fast noch wichtiger, in Bezug auf die Teams um mich herum – also die Peers und die Teams darunter.
So eine Konstellation wiederzufinden, wird ganz, ganz schwer. Das aufzubauen ist auch ganz, ganz schwer. Und dann hat mir Deloitte durch seine Größe viele Chancen geboten, neue Dinge zu machen, so dass mir nie langweilig wurde.
Was braucht es, um in der größten Professional Services Firm der Welt in vergleichbarer Weise erfolgreich zu sein?
Netzwerken ist wichtig. Dazu gehört grundsätzlich, ein Menschenfreund zu sein. Man sollte ein Interesse daran haben, dass andere erfolgreich sind. Man sollte Spaß daran haben, anderen zu helfen. Das sage ich auch immer gerne jüngeren Kolleginnen und Kollegen: „Wenn du anderen hilfst, wird auch dir geholfen. Allein kommst du hier nicht weiter“. Das heißt Offenheit für Menschen und ein gutes Personengedächtnis.
Man muss eine Kultur prägen, bei der man selbst überlegt und aktiv Kontakte herstellt, wenn Kollegen nach einer gewissen Kompetenz im Haus suchen. Dieses Netzwerk zu etablieren und selbst zu nutzen, hilft total.
ZUR PERSON
Nicolai Andersen leitet bei Deloitte den Geschäftsbereich Global Strategy, Risk &Transactions, in dem weltweit Beratungsdienstleistungen für Strategie & Transaktionen sowie Risk, Regulatory & Forensics angeboten werden.
Der Wirtschaftsingenieur ist seit 1999 in der Beratung tätig. Er hat eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland bei Transformationsprojekten mit Fokus auf neue Geschäfts- und Betriebsmodelle begleitet. Zuvor leitete er den Geschäftsbereich Consulting bei Deloitte Deutschland und auf europäischer Ebene im Verbund Deloitte DCE. Als Chief Innovation Officer leitete Nicolai Andersen zuvor den Corporate Incubator „Deloitte Garage“ und trieb die digitale Transformation von Deloitte voran.
Nicolai Andersen ist eine führende Stimme zu den Auswirkungen von technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen in Organisationen. Er ist Vorstandsmitglied der Initiative D21 und #SheTransformsIT, Trustee von Emergination Africa und Mitglied der Fakultät von Futur/IO sowie des European Institute of Exponential Technologies and Desirable Futures.
Quelle Titelbild: Deloitte
Ein inspirierendes Interview, lieber Daniel Nerlich, vielen Dank.
Das macht mir als Beraterin für Organisationsentwicklung (ganz klasisch) viel Mut, auch die Großen im Sparring zu erleben. Aus meiner Erfahrung kann allerdings leider nicht jeder Porter’s Five Forces selber machen – insbesondere nicht die junge Generation. Aber da mag sich KMU von Konzernen unterscheiden. Dort ist man leider auch in vielen Fällen weit entfernt von KI Implementierung. Ein Führerschein ist eine blendende Idee!