DANIEL NERLICH: Herr Dr. Burgard, was hat Sie Ihre Tätigkeit als Trader im New York Ende der 1990er Jahre gelehrt, wovon Sie noch heute profitieren?
DR. JAN BURGARD: Dass ich überhaupt nach New York gegangen bin, hing damit zusammen, zu dem Zeitpunkt nicht wirklich zu wissen, was meine berufliche Mission war. Ich hatte Praktika in einer Beratung und in einer Bank gemacht, aber all das wäre nicht der richtige Berufseinstieg für mich gewesen. Deshalb wollte ich irgendwo hin, wo ich niemanden kenne, und etwas machen, was mir eine völlig neue Perspektive ermöglichen würde. Das war am Ende genau richtig: Ich wollte eigentlich nur drei Monate bleiben, letztlich war ich neun Monate in New York und konnte Menschen kennenlernen, von denen drei zwischenzeitlich zu sehr guten Freunden geworden sind.
Durch diese Station hatte sich meine Einstellung gravierend verändert: „Ich kann überall auf der Welt hingehen und werde es schon hinbekommen“. Das war später, als wir den Markteintritt in China gewagt haben, genauso. Ich bilde mir ein, dass New York den Startschuss dafür gegeben hat, dass ich in bestimmten Dingen angstfrei geworden bin.
DANIEL NERLICH: Sie waren zunächst bei Oliver Wyman, dann in einer Führungsposition bei Audi und gründeten im Jahr 2011 mit weiteren Vertrauten Berylls. Was gab Ihnen damals den Anlass, in einem saturierten Beratungsmarkt eine weitere Beratung an den Start zu bringen?
DR. JAN BURGARD: Über die unterschiedlichen Angestelltenverhältnisse wurde mir immer klarer, dass ich irgendwann etwas Eigenes machen möchte. Ich habe gesehen, dass ich nicht dafür gemacht bin, langfristig bei einem Corporate zu sein. Sehr gerne arbeite ich projektgetrieben mit Großunternehmen zusammen, aber ich könnte nicht dauerhaft innerhalb deren Strukturen und Prozessen arbeiten. Zunächst stand also nicht so sehr die Idee im Vordergrund, sondern vielmehr der Umstand, etwas Eigenes gründen und entwickeln zu wollen.
Erst als es sich konstituierte, dass Menschen, mit denen ich zuvor vertrauensvoll in der Beratung zusammengearbeitet hatte, gemeinschaftlich das Signal setzten: „Ja, wir wollen das machen!“, habe auch ich mich für die Gründung einer Beratung mit Automotive-Schwerpunkt entschieden. Und ich glaube, dass wir im Jahr 2011 einen ganz guten Startpunkt hatten. Nachdem sich der Markt nach der Finanzkrise 2009 wieder erholt hatte, schauten Auftraggeber insbesondere auf die Seniorität – und die boten wir insbesondere mit Fokus auf das Auto.
Die Automobilbranche befand sich sichtbar in einem Umschwung von großer, fast langweiliger Konstanz hin zu Elektrifizierung und Konnektivität – Vorboten zu immer stärker durch Software definierter Fahrzeuge. Auftraggeber suchten insbesondere bei diesen Zukunftsthemen nach Seniorität und Erfahrung bei ihren Beratern. Viele große Beratungen hatten während der Finanzkrise die Tagessätze senken müssen, weshalb man die Projektteams mit vielen jungen, unerfahrenen Beratern aufgefüttert hatte, um die Profitabilität abzusichern. Bei unserem Start kam also vieles zusammen: Gründervision, Naivität, ein Angebot, das der Markt nachfragte, sowie ein ganz gutes Timing.
DANIEL NERLICH: Im Jahr 2022 konnte Berylls um knapp 60% im Umsatz wachsen. Wie war das in dieser Phase extremen Wachstums: Haben Sie bei der Auswahl neuen Personals die Qualitätsanforderungen aufrechterhalten können?
DR. JAN BURGARD: Ja, auf jeden Fall! Für uns ist Qualität immer das Wichtigste. Das gilt sowohl in der Phase des Aufbaus einer Firma als auch zu jedem sonstigen Zeitpunkt, wenn man sich auf einen Marktausschnitt konzentriert. Wir mussten unsere Kriterien auch deshalb nicht absenken, weil wir in sehr spezifischen Feldern gesucht haben und darüber Teams gewinnen konnten, die an anderer Stelle das Qualitätsniveau bereits unter Beweis gestellt hatten.
„Wenn man in der Automotive-Beratung arbeiten möchte, dann geht man zu Berylls“
Wir haben sehr, sehr hohe Anforderungen, was das Recruiting angeht. Zugleich ist es uns in den vergangenen Jahren gelungen, echte „Magneten“ im Markt für uns zu gewinnen. Das setzte das Signal: „Wenn man in der Automotive-Beratung arbeiten möchte, dann geht man zu Berylls“. Viel wichtiger als die pure Einstellung ist es allerdings, dass unsere „Berylls“ bleiben wollen! Nur so können wir höchste Qualität durch tiefe Wissens- und breite Erfahrungsbasis gewährleisten. Ein Indiz für unseren funktionierenden Organismus ist, dass wir keine übermäßige Fluktuation herbeiführen und Fehleinstellungen korrigieren müssen.
DANIEL NERLICH: Sie sagen es: Sie konnten in den vergangenen Jahren zahlreiche Beraterinnen und Berater von Top-Beratungen davon überzeugen, bei Ihnen anzuheuern. Wie gelang Ihnen das?
DR. JAN BURGARD: Wenn sie auf unsere jüngeren Beraterinnen und Berater schauen, haben die irgendwann für sich festgestellt, dass sie sich auf den Automobilsektor spezialisieren wollen. Viele sonstige Unternehmensberatungen bieten jedoch auf den junioren Ranks keine Spezialisierung an, sondern verlangen ihren Consultants ab, Generalisten zu sein.
Auf den Partner- und Associate-Partner-Levels geht es oft stark um das Thema Freiheitsgrade. Viele wollen selbstbestimmter arbeiten und suchen für diese Eigenentwicklung eine „Plattform“. Mit dieser Selbstbestimmung geht einher, dass man eine gehörige Portion Disziplin mitbringen sollte. Viele Felder sind bei uns noch gar nicht oder anfänglich bestellt, also muss man sie eigenständig aufbauen. Wenn man dann aber über diesen Punkt des anstrengenden Aufbaus hinweg ist, kann man den wahren Erfolg sehen. In anderen Organisationen lässt sich der Erfolg meist nur mittelbar erspüren – bei uns ist das viel direkter. Wichtig ist zu sagen, dass es sich dabei um gemeinsamen Erfolg als Summe der individuellen Leistung handelt. Der erste Leitsatz unseres Manifests lautet: „Das Y ist wichtiger als Du“.
DANIEL NERLICH: Welche Zukunftsvisionen und -ambitionen haben Sie mit Ihrem Beratungsteam?
DR. JAN BURGARD: Visionen dürfen ja hochtrabend sein. Während manche Start-ups sagen, dass sie die Welt ein bisschen besser machen möchten, lautet es bei uns korrespondierend: „Wir werden die besten Berater im Automotive-Bereich!“. Das war immer unser Nordstern. Es ist selbstverständlich naiv zu glauben, dass man in jeder Region, in jedem Thema der Beste sein wird. Unsere Strategie hat sich aber immer weiter verfeinert, so dass wir entlang der Wertschöpfungskette in immer mehr Bereichen und Feldern das klare Ziel ausgerufen haben, die Nummer 1 zu sein oder zu werden.
Damit einher geht natürlich, dass man auch Teil der Industrie wird und nicht nur am Rande steht. Unsere ganze Entwicklung zeigt, dass wir uns in Richtung eines Lösungsanbieters entwickeln wollen und nicht nur PowerPoint-Beratung machen möchten. Wenn sie es schaffen, dass sie als akzeptierter Teil der Industrie gesehen werden, bekommt das ganze wesentlich mehr Glaubwürdigkeit.
DANIEL NERLICH: Tatsächlich besteht die Berylls Group nicht mehr nur aus dem klassischen Consulting. Welche weiteren Geschäftseinheiten gibt es und wieso ergeben diese im Zusammenspiel ein großes Ganzes?
DR. JAN BURGARD: Man kann unsere Organisation grundsätzlich unterteilen in Geschäftseinheiten, die sich mit dem klassischen Beratungsgeschäft beschäftigen, und jenen, die eher in Richtung Private Equity oder auch Company Building gehen. Wir haben ursprünglich gestartet mit Berylls Strategy Advisors als klassische Top-Managementberatung – fokussiert auf die Automobilindustrie. Das ist auch noch heute so, wir haben allerdings im Bereich Upstream (Einkauf, Entwicklung und Produktion) deutlich nachgelegt. Eines unserer inhaltlichen Steckenpferde war seit jeher unser strategisches Cluster „Future Sales“, wo wir der Frage nachgehen: Wie kaufen und nutzen die Kunden in der Zukunft Mobilität?
Während uns in der konzeptionellen Beantwortung der Frage kaum jemand etwas vormacht, mussten wir bei der inhaltlichen Tieferlegung rund um MarTech und deren Implementierung nachlegen, weshalb wir „Berylls Mad Media“ gegründet haben. Wir gehen in beiden Einheiten noch einen Schritt weiter: Wir bauen digitale Produkte als Innovationstreiber unseres Beratungsangebotes, oder für unsere Kunden. Daraus ergibt sich vom Konzept über die Umsetzung bis zum Bau von Produkten eine end-to-end Kette, die mit der automobilen Spezialisierung eine unheimliche Power entwickeln kann.
DANIEL NERLICH: Damit beschreiben Sie eine moderne end-to-end Consulting- und Lösungs-Plattform. Sie bieten aber noch weitaus mehr…
DR. JAN BURGARD: Richtig, insbesondere getrieben durch die Covid-Pandemie in 2020 haben wir gesehen, dass das von Kundenbeauftragungen abhängige Beratungsgeschäft schwierig ist, wenn man konstant wachsen möchte. Deswegen haben wir uns entschieden, in Assets zu gehen: Wir beteiligen uns mittels „Berylls Digital Ventures“ an Start-ups im Mobilitätsumfeld und nutzen zugleich auch unsere langjährige Expertise „bei Berylls Equity Partners“, um Automobilzulieferer in Krisensituationen zu übernehmen und diese zu restrukturieren. Abgerundet wird unser Angebot durch „Berylls Green Mobility“, eine Einheit, die das Thema Nachhaltigkeit zum Zentrum ihrer Arbeit gemacht hat und mit dem Start-up „Wall-E“ die gesamte Heimladekette von Wallbox, Installation, Zwischenspeicher und Solarpanels anbietet.
Uns ist es extrem wichtig, in unserem Ansatz ausgewogen und gegenseitig ergänzend zu sein und Platz für eigene Werte zu lassen. Wir möchten im Marktvergleich gerne als sehr attraktives, spezialisiertes Unternehmen positioniert sein, das den Kunden ganzheitliche Lösungen anbieten kann – dafür muss man die gesamte Klaviatur spielen können. Das ist meines Erachtens nach die Zukunft der Beratung im Allgemeinen: Sie können nicht an irgendeinem Punkt aufhören, sondern müssen bis zum Schluss weitergehen. Die Kunden sind mit PowerPoint allein nicht mehr zufrieden.
DANIEL NERLICH: Was sind aus Ihrer Sicht die Lerneffekte, die Sie aus dem Beteiligungsmanagement ableiten und gegebenenfalls in die klassische Beratung überführen konnten? Half Ihnen das Thema „distressed M&A“ um Ihre Consulting-Klaviatur zu verfeinern?
DR. JAN BURGARD: Zwischen den Geschäftsfeldern gibt es wirklich frappierende Unterschiede. Wenn man einen Zulieferer in einer Sondersituation als Berater begleitet, besteht das einzige Risiko darin, dass man am Ende das Geld nicht erhält. Anders sieht das als aktiver Investor aus: Als ich zum ersten Mal beim Zulieferer war, den wir kurz zuvor übernommen hatten, standen da 500 Menschen auf dem Hof – und man trägt ab diesem Moment die Verantwortung für sie. Unser Beteiligungsansatz besteht darin, etwas Nachhaltiges aufzubauen, und das ist eine ganz andere Verantwortung als in der Rolle des projektbasierten Beraters.
Unter dem Strich würde ich sagen, dass eigentlich niemand Beratung machen dürfte, der nicht auch diese Erfahrung machen konnte! Unsere Beteiligung an Start-ups und Zulieferern tut uns als Firma gut – das hat uns signifikant verändert, das ist mit Geld überhaupt nicht aufzuwiegen.
DANIEL NERLICH: Ich bin darüber gestolpert, dass einer Ihrer Claims bei Berylls #butdifferent ist. Inwiefern sind Sie als Person „different“?
DR. JAN BURGARD: Ich zähle typischerweise nicht zu denen, die viel über sich selbst schwadronieren. Aber wenn ich meine Kunden frage, dann erzählen die mir zum Beispiel: „Wenn ich Dir ein Problem gebe, dann ist das später gelöst“. Diese Aussage mag ich sehr gerne, denn da schwingt viel Vertrauen in meine Umsetzungsstärke mit.
Gleichzeitig glaube ich, dass ich nicht so einfach auszuhalten bin. Wenn man mich als Berater oder Ratgeber haben will, muss man schon auch Diskussionen haben wollen. Als Unternehmer sehe ich mich nicht nur als verlängerte Werkbank, sondern bin mit meinen Erfahrungen immer an der besten Lösung interessiert. Das führt zu einer anderen Form des Austauschs als mit manch anderem Berater aus anderen Häusern. Und viele unserer Kunden wollen exakt das.
Außerdem sagen andere, dass es offensichtlich „nicht ganz katastrophal“ ist, auch außerhalb der Firmenmauern Zeit mit mir zu verbringen. Das ist eigentlich das Schönste, was man haben kann: Wenn Menschen sich bei und neben der Arbeit auch noch gut verstehen und keine krasse Trennung zwischen Arbeit und Beruf nötig ist. In einem solchen Zusammenspiel können Werte geschaffen und eine Weiterentwicklung ermöglicht werden.
DANIEL NERLICH: Über Ihrer Holding mit insgesamt 40 Teilgesellschaften prangt der Name „Berylls“. Was hat es damit auf sich, wie kam es zur Namensgebung?
DR. JAN BURGARD: Als wir unsere Firma gegründet haben, war die Namensfindung wirklich wichtig für uns. Ein Beryll ist ein Kristall. Kristalle können zu Edelsteinen werden. Alles beginnt mit einem fast wertlosen Stein, der mit der Zeit sehr wertvoll und sehr groß werden kann. Wir fanden dieses Bild und diese Perspektive sehr schön. Außerdem werden Kristalle in der Automobilindustrie eingesetzt, zum Beispiel in Drucksensoren. Also entschieden wir uns beim Firmennamen für Berylls – und alle unsere Konferenzräume wurden nach weiteren Edelsteinen wie „Aquamarin“ oder „Rubin“ benannt.
DANIEL NERLICH: Sie sind durch und durch Automotive- und Mobility-Experte. Warum sollte man auch im Jahr 2024 Automobilberater werden, selbst wenn es der deutschen Automobilwirtschaft alles andere als gut geht?
DR. JAN BURGARD: Ich glaube, gerade deswegen. Berater im Automobilbereich zu werden, war noch nie so spannend wie heute. Wenn Sie vor 15 Jahren zu ihren Kunden kamen, hieß es oft: „Das haben wir immer schon so gemacht, das machen wir auch weiter so“. Die Überzeugungsnotwendigkeit war damals viel größer als heute. Wer heute meint genau zu wissen, wie es läuft, der lügt. Man muss sich die Themen gemeinsam mit den Kunden erarbeiten. Ist es nun Wasserstoff? Ist es Elektro? Wo ist es Elektro? Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, in eine Industrie einzusteigen, die in Deutschland so wichtig ist und die bei vielen Themen am Anfang steht, wo man als Berater spürbaren Impact haben kann, wo man auf eine Offenheit von Kunden stößt, die zum Teil brutal hilflos bei einzelnen Themen sind.
Deswegen bin ich auch immer noch so gerne selbst in Projekten tätig. Häufig sage ich: „Ich habe keine Ahnung, das müssen wir zusammen herausfinden“. Wenn man ein neugieriger Mensch ist – und das ist in unserer Firma das wichtigste Attribut – ist es jetzt die beste Zeit, Automobil-Berater zu sein.
DANIEL NERLICH: Wie man an der Entwicklung von Berylls sehen kann, sind Sie Unternehmer und haben in der Vergangenheit verschiedene Geschäftsideen umgesetzt. Werden Sie persönlich einen Pfad der Spezialisierung gehen und künftig mehr als Unternehmer, mehr als Berater oder mehr als Investor agieren?
DR. JAN BURGARD: Wenn Sie diese Frage bei uns im Unternehmen stellen, würden wahrscheinlich viele sagen: „Der Jan baut irgendwann ein Auto“! Ob dem so ist, sei einmal dahingestellt, aber ich persönlich möchte täglich in eine Firma gehen, in der es keinerlei Denkblockaden gibt. Eine Firma, bei der ich mich frei entfalten kann – wo man Zulieferer kauft, sich an Start-ups beteiligt und intellektuell viele Themen erschließen kann.
Menschen sollen zu uns kommen und sich entwickeln können. Entwicklung kostet aber auch Kraft. Und wenn man sich dann erfolgreich entwickeln konnte, hat man auch sehr viel Spaß an den Dingen. Das wiederum hat einen Effekt auf mich: Ich gehe gerne in eine solche Firma, weil ich sehe, wie die Menschen miteinander umgehen, beim Thema Automobil Herzblut einbringen und sich gegenseitig motivieren.
Nochmals konkret auf Ihre Frage geantwortet: Das hat immer auch mit Opportunitäten zu tun. Als Investor kann man schließlich nicht sagen, man kauft pro Jahr drei Zulieferer. Es müssen die richtigen Targets sein, das muss zur Strategie passen.
Dann hat man vielleicht auch mal Glück, dass man das ein oder andere Beratungsteam zu einem spezifischen Thema an Bord holen kann. Das führt dann dazu, dass man auf der Beratungsseite wieder stärker wachsen kann. Man muss ein gutes Bild davon haben, wo das eigene Ziel liegt, aber zugleich auch eine gewisse Flexibilität auf dem Weg mitbringen. Darin bin ich ganz gut. Akzente zu setzen und Entscheidungen zu fällen, macht mir im Moment wahnsinnig Spaß und deshalb käme ich derzeit nie auf die Idee, aufzuhören oder etwas anderes machen zu wollen.
DANIEL NERLICH: Welchen einen Karrieretipp würden Sie heutigen Partnern im Consulting geben?
Wenn Sie bei mir ins Büro kämen, dann würden Sie die Nike Principles von Ende der 1970er an der Wand hängen sehen. Da gibt es für mich einen zentralen Satz, der heißt: „Your job isn’t done until the job is done“. Das sage ich auch unseren Partnern immer wieder: „Es zählt nicht, was du redest. Es zählt nicht, was Du denkst. Es zählt das, was Du machst, und das ist erst dann fertig, wenn es fertig ist“. Es interessiert niemanden, solang Du es nicht auf der Straße siehst, es nicht im Gesicht des Kunden siehst. Wer bei uns glücklich werden will, der muss als jemand im Markt bekannt sein, der wirklich etwas auf die Straße bringt.
Es interessiert niemanden, solang Du es nicht auf der Straße siehst.
Aus diesem Grund sollte man es sich wirklich gut überlegen, ob man zu uns kommen möchte, denn so führen wir das Unternehmen. Nur so haben wir eine Daseinsberechtigung im Vergleich zu Organisationen mit 40.000 Menschen wie bei unseren Wettbewerbern. Dem können Sie nur etwas gegenüberstellen, wenn sie „Verrückte“ am selben Platz zusammenbringen, die das Auto und die Mobilität lieben und die wirklich etwas umsetzen wollen. Ansonsten funktioniert das nicht.
DANIEL NERLICH: Herzlichen Dank für dieses gute Gespräch!
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