Im Interview mit Dr. Dirk Werth, Geschäftsführer des August-Wilhelm Scheer Instituts für digitale Produkte und Prozesse, steht die Frage im Zentrum, auf welchem Weg sich die Beratungswelt selbst durch Innovationen transformieren lässt. Wie kann die lineare Gleichung “Kopf x Tage x Tagessatz = Umsatz” durch Anpassungen im Consulting-System so aufgelöst werden, dass Skalierung möglich wird? Ein Gespräch über Google, airbnb, Uber und IKEA.
DANIEL NERLICH: Herr Dr. Werth, Sie sind Geschäftsführer des August-Wilhelm Scheer Instituts für digitale Produkte und Prozesse, einem privaten Forschungszentrum mit dem Schwerpunkt auf Digitalisierung. Wie kann man sich Ihre Arbeit vorstellen?
DR. DIRK WERTH: Ich bin für den Aufbau und die Weiterentwicklung des August-Wilhelm Scheer Instituts zuständig, was insofern spannend ist, als es nicht viele private Forschungseinrichtungen in Deutschland mit Ausrichtung auf Digitalisierung gibt. Als wir vor 7 Jahren gestartet sind, steckte das Thema Digitalisierung noch in den Kinderschuhen. Heute ist Digitalisierung Teil des Mainstreams und hat sich bereits über Trends wie künstliche Intelligenz, Extended Reality, Industrie 4.0 und zuletzt Digital Green Tech deutlich ausgeweitet. Diesen Themen widmen wir uns – und dies, wie ich finde, ziemlich gut.
Und wo befinden sich die Schnittstellen zwischen Ihren Tätigkeiten und dem Feld der Unternehmensberatung?
Im Kern beschäftigen wir uns mit der Frage: Wie verändert die Digitalisierung unterschiedliche Branchen und Industrien? Beim August-Wilhelm Scheer Institut sind rund 100 Mitarbeitende aus über 30 Fachdisziplinen tätig, die versuchen, Digitalisierung cross-industry zu denken und zu verstehen. Insbesondere bewegt uns die Frage: Wie kann ich Erkenntnisse von der einen in die andere Branche transferieren?
Eine der ersten Branchen, mit denen wir uns beschäftigt haben, war die Unternehmensberatung. Consulting war sicherlich auch historisch bedingt – Prof. Dr. Scheer selbst hat in der Unternehmensberatungsindustrie in Deutschland einiges bewegt – von Beginn an im Zentrum unserer Aktivitäten. Damals, im Jahr 2016, war das Thema Digitalisierung innerhalb der Beratung selbst nur rudimentär verbreitet und es wurde noch recht kontrovers diskutiert: Wird die Digitalisierung das Consulting selbst signifikant verändern? Ich habe in diesem Zusammenhang zunächst eine starke Abwehrhaltung und Verschlossenheit verspürt – was wiederum meinen Ehrgeiz geweckt hat, die Sache anzugehen und aufzuzeigen, wie es doch gehen kann.
Als wir starteten, wurde kontrovers diskutiert: Wird Digitalisierung das Consulting selbst signifikant verändern?
Das große Argument damals war: „Consulting ist people-driven und der Kunde möchte persönlich beraten werden“. Wir haben daraufhin eine Umfrage bei den Auftraggebern von Beratungsleistungen durchgeführt und erfragt, ob es einen Markt für Digitales in der Beratung gibt. Das Ergebnis aus dem Jahr 2018 war recht überraschend, weil rund zwei Drittel der befragten Auftraggeber sich sehr wohl Digitales vorstellen konnte, es jedoch kaum Angebot entsprechender Leistungen am Markt gab. Dann kam Corona und wir alle konnten sehen, wie zügig digitale Beratungsleistungen zum Status quo geworden sind.
Welche Implikationen ergeben sich denn aus der Digitalisierung für die Unternehmensberatung?
Generell gilt: Digitalisierung ist in jenen Unternehmen erfolgreich, in denen man es schafft, mit der Digitalisierung eine Skalierung zu erreichen. Skalierung heißt hier insbesondere: Die Erträge wachsen schneller als die Aufwände – und Firmen wie Google sind beste Beispiele hierfür. Mit reiner Remote-Arbeit beispielsweise kann man diese Skalierung noch nicht erreichen, weil man zwar durch die Einsparung von Reisezeiten einen Produktivitätsgewinn realisiert, man kann jedoch die Kernwertschöpfung nicht maßgeblich ausbauen.
Wie bekommt man stattdessen Skalierbarkeit in ein Personengeschäft?
Hier sehen wir im Zusammenhang mit Digitalisierung von wissensintensiven Dienstleistungen ein Modell mit vier Pfeilern. Das Naheliegendste und am meisten Besprochene ist die Automatisierung. Digitalisierung automatisiert beispielsweise mit Hilfe von algorithmic processing Aufgaben des Beraters und ersetzt diesen dadurch. Es gibt aber noch drei weitere, weniger prominent diskutierte Pfeiler, die ich gerne kurz skizziere.
Da wäre zum einen das, was ich gerne als „Core-only-Consulting“ bezeichne. Hier geht es um die Frage, was die ureigenen Tätigkeiten eines Beraters sind, die notwendigerweise an dessen Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten gebunden sind? Und was ist die administrative Hülle um diesen Berater herum? Um es an einem konkreten Beispiel im Bereich personennaher Dienstleistungen festzumachen: Friseure haben sich bereits digitalisiert. Hier ist es aber mitnichten so, dass der Haarschnitt selbst digitalisiert wird; stattdessen wird beispielsweise die Terminvereinbarung oder die computergestützte Wahl der Frisur digitalisiert. Das kann man auf das Consulting übertragen: Was ist personengebundene Kerntätigkeit und was ist einfach zu digitalisierende Hüllentätigkeit?
Das andere ist das so genannte „Plattform-Consulting“: Hier skaliert man dadurch, dass man nicht mehr selbst die Ressource vorhält. Firmen wie airbnb oder Uber skalieren ja dadurch, dass sie selbst keine einzige Wohnung und kein einziges Fahrzeug besitzen, sondern diese von außen hinzuziehen, digital orchestrieren, dem Kunden die Leistung liefern und am Ende die Qualität der Dienstleistung gewährleisten.
Zuletzt kann man sich nach dem IKEA-Prinzip überlegen, Teile der Aufgabe nicht mehr mit den eigenen Beratern durchführen zu lassen, sondern durch den Kunden selbst. Dieses „Self-service-Consulting“ klappt natürlich nur, wenn es digital unterstützt wird und den Kunden dazu befähigt, die Aufgabe selbst zu lösen. Wenn das Wissen in der Technologie des Beratungshauses liegt und die Execution auf Seiten des Kunden verbleibt, kann man neue Formen von Beratungsleistungen schaffen. In diesem Kanon der aufgezeigten vier Ansätze bekommt man meiner Ansicht nach auch in einem People Business wie dem Consulting eine gute Skalierung hin.
Welche digitalen Skills werden in der Zukunft benötigt, um im Berufsleben erfolgreich sein zu können?
Digital Literacy wird zukünftig in vielen Branchen unumgänglich sein. Damit ist nicht gemeint, digitale Tools anwenden zu können, sondern vielmehr ein Grundverständnis davon zu haben, was Digitalisierung bedeutet und welche zusätzlichen Möglichkeiten diese bietet. Sei es durch künstliche Intelligenz, wo wir durch Machine Learning neue Problemlösungsparadigmen haben, bis hin zu Plattformökonomien, die zum zukünftigen Handwerkszeug gehören werden.
Digital Literacy wird zukünftig in vielen Branchen unumgänglich sein.
Es geht aber auch noch darüber hinaus: Es gibt eine sehr interessante Studie vom World Economic Forum und dem McKinsey Global Institute, die auf Basis von 17.000 Befragten empirisch untersucht haben, welche Skills zukünftig erforderlich sind. Sie haben dabei vier Kategorien und insgesamt 56 so genannte DELTAs identifiziert, die in der zukünftigen Arbeitswelt eine Rolle spielen. Sie konnten zwei grundsätzliche Arten DELTAs identifizieren: Zum einen Skills, d.h. Fertigkeiten, um zukünftige Herausforderungen meistern zu können, und zum anderen so genannte Attitudes, also Persönlichkeitsmerkmale. Um ein konkretes Beispiel zu nennen: „Coping with uncertainty“ – wie kann ich in einer Situation mit starker Unsicherheit umgehen? Hier gibt es Personen, die auch in unsicheren Situationen stets noch erfolgreich arbeiten können, und jene, deren Arbeitsergebnisse leiden, da sie dieses Persönlichkeitsmerkmal nicht mitbringen. Eine solche Attitude können Sie durch Trainings nicht erlangen und daher ist es umso wichtiger, dass die richtigen Personen an die jeweils passenden Aufgaben und Arbeitskontexte gesetzt werden.
Wie wird aus Ihrer Sicht die „Future of Consulting“ aussehen? Wird man das Consulting in zehn Jahren noch wiedererkennen können?
Veränderungen wird es sicherlich geben, die Frage ist nur: Sind diese disruptiv? Das hängt nicht nur von der Branche an sich ab, sondern auch vom Marktgeschehen. Drängen beispielsweise neue branchenfremde und digitalaffine Teilnehmer in den Markt? Aber ich möchte dies an drei Punkten festmachen: Natürlich wird zukünftig viel datenbasierter gearbeitet als heute. Die Frage ist nur, was bedeutet das? Als Berater muss man normalerweise Domänenexperte sein, um einen Klienten zu dessen Problem beraten zu können. Als Data Scientist müssen sie hingegen kein Domänenwissen mitbringen! Sie sind eher agnostisch und müssen sich in den Datensatz einarbeiten, um Insights aus dem Datensatz zu ziehen. Das geht so weit, dass Firmen wie Inspirient in der Lage sind, Foliensätze automatisiert aus Datensätzen zu generieren – eigentlich eine Aufgabe von Analysts in der Unternehmensberatung. Dies lässt sich heute schon ganz gut digitalisieren.
Zweitens werden sich auch Aufgabenprofile verändern: Routineaufgaben werden in den Hintergrund rücken. Die Branche hat damit zugleich ein gewisses Qualifikationsproblem. Ein Juniorberater kann de facto nicht von Beginn an eine umfassende, qualifizierte Geschäftsstrategie für den Kunden liefern – er muss sich das dafür notwendige Wissen über die Jahre aneignen. Wenn aber die originären Aufgaben eines Juniorberaters zunehmend digitalisiert werden und damit zukünftig wegbrechen, muss man sich die Frage stellen, wie man die eigenen Mitarbeiter qualifiziert. Vielleicht wird es demzufolge in der Zukunft keine Beraterpyramide mehr geben…
Der Dritte Punkt, auf den ich hinaus möchte, richtet sich auf die Gestaltung von Unternehmensberatungen: Derzeit lässt sich ja ein Konsolidierungstrend im Beratungsmarkt verzeichnen, aber im Zuge der Digitalisierung sehe ich eine Differenzierung in die Dimensionen „Wissen“ (knowledge) und „Können“ (ability to execute). Digitalisierung wird voraussichtlich dazu führen, dass wir künftig die großen „Commodity-Beratungen“ sehen werden, die ihre Leistungen mit einem stark standardisierten Ansatz und basierend auf Digitalem erbringen. Daneben wird es vermutlich ein Marktsegment für Boutique-Beratungen geben, die stark spezialisiert und „human-centered“ sind und stark auf das Wissenssegment abzielen. Aber: Wie wir ja alle wissen, ist nichts so ungewiss wie die Zukunft.
Sehen Sie das Risiko, dass Digitalisierung zu einer neuen Blüte der Inhouse-Beratungen führen und somit der Markt der externen Beratung schrumpfen wird?
Da bin ich aus zwei Gründen skeptisch. Zum einen nehmen sich Firmen Beratungen ins Haus, wenn sie nicht über die eigene Kompetenz verfügen oder man diese nicht aufbauen kann bzw. will. In einem War for Talent wird es künftig einen starken Nachfrageüberschuss geben – in den meisten Beratungssegmenten wird es weit mehr Nachfrage als Angebot an entsprechenden Beratern geben. Um die Produktivität zu steigern, werden Firmen zugleich nicht vermeiden können, externe Berater hinzuzuziehen.
Zum zweiten glaube ich, dass einer der großen Vorteile von Beratungen im Kontext von Data Science oder digitalisiertem Wissen darin liegt, dass sie nicht nur in einem Unternehmen tätig sind. Dieses Wissen, das sie aufbauen und in der Folge in die Projekte bei ihren Mandanten einbringen, ist übergreifend. Dieses Leistungsversprechen kann von einer Inhouse-Beratung nicht geboten werden.
Wie kann eine Transformation in der Unternehmensberatungswelt gelingen? Gibt es ein Rezept, das Sie Beratungshäusern mit auf den Weg geben können?
Wir empfehlen, immer im Kleinen, aber dafür schnell, mit Leuchtturmprojekten zu beginnen. Man sollte also nicht im Sinne einer Gesamtstrategie das gesamte Beratungsunternehmen in einem One-Step-Verfahren transformieren wollen. Das wird meiner Erfahrung nach immer scheitern – ich kenne kein Beispiel, wo das funktioniert hätte. Stattdessen startet man lieber mit einem Projekt, für das man vor allem beim Staffing sehr sorgfältig sein muss. Das Team muss ausschließlich aus Menschen bestehen, die begeistert und davon überzeugt sind, dass das Projekt zu einem Erfolg führen wird. Tunlichst keine Skeptiker mit in das Projekt einbeziehen! Durch den Erfolg des ersten Projekts erzeugen Sie eine Sogwirkung und können dann frühere Skeptiker zu großen Befürwortern wandeln.
Zweitens sollte man über Konzepte wie Reverse Mentoring nachdenken: Normalerweise würde Mentoring ja bedeuten, dass Senior Partner die Juniors befähigen. Im Digitalbereich ist die Kompetenzverteilung allerdings meistens umgedreht – die Jungen verfügen meist über mehr Vorstellungskraft, was digital möglich ist. Wer hingegen schon 20 oder 30 Jahre in der Branche ist, hat vielleicht nicht mehr die Kreativität und wird durch Reverse Mentoring neu digital befähigt.
Wir würden uns nie anmaßen, einem Beratungshaus zu erklären, wie Beratung funktioniert. Dafür wissen wir sehr gut, wie Digitalisierung funktioniert.
Schließlich betreiben wir mit den Firmen häufig Co-Innovation: Wir gehen nicht als Projekt, sondern als Initiative gemeinsam an die Transformation heran und versuchen, als gleichberechtigte Partner auf Augenhöhe die Co-Innovation anzugehen. Jeder Partner bringt seine speziellen Expertisen ein: Wir würden uns nie anmaßen, einem Beratungshaus zu erklären, wie Beratung funktioniert. Dafür wissen wir sehr gut, wie Digitalisierung funktioniert. Zusammen können wir viel besser Projekte definieren und umsetzen. Dieses Vorgehen hat sich bewährt und als sehr effektiv erwiesen, weil aus diesem Modell viel Inspiration und Energie entsteht, die in klassischem Auftrag im Rahmen eines Projektverhältnisses nicht entstanden wäre.
Herr Dr. Werth, herzlichen Dank für das spannende Gespräch!
