Johann Stohner, Head of Restructuring Germany bei Alvarez & Marsal: Aufgeschoben ist nicht aufgehoben – kommt die Restrukturierungswelle noch auf uns zu?

DANIEL NERLICH: Herr Stohner, wenn man sich im Restrukturierungsmarkt umhört, ist die Stimmung nicht nur positiv. Manch ein Wettbewerber konstatiert derzeit eine eher schwache Auftragslage. Wie sehen Sie den Markt und die weitere Entwicklung?

JOHANN STOHNER: Die vielfach erwartete „große Welle“ an Restrukturierungsfällen ist ausgeblieben, auch wenn es im November und Dezember des letzten Jahres kurzfristig eine intensive Phase gab. Das ist nicht monokausal begründet, sondern ergibt sich aus einer Vielzahl an Ursachen: Wir haben nach der akuten Krise eine rasche Erholung in Asien gesehen, die in der Form nicht zu erwarten war und positive Implikationen vor allem für den Maschinenbau und Automotive hatte. Wir haben darüber hinaus signifikante Verlängerungen der staatlichen Unterstützungsleistungen erlebt, insbesondere in Form von Kurzarbeit, Bürgschaften und Überbrückungshilfen, Anweisungen an die Finanzämter zu großzügigen Stundungen sowie KfW-Kredite. Ein wesentlicher Faktor ist zudem das extrem viele und billige Geld, das im Markt zu haben ist: In der Kombination hat das aus unserer Sicht dazu geführt, dass die Welle an Restrukturierungen bis dato ausgeblieben ist.

Ich bin der festen Überzeugung, dass es sich hier nur um eine zeitliche Verlagerung handelt. 

Johann Stohner

Dennoch gilt: Aufgeschoben ist nicht aufgeboben! Ich bin der festen Überzeugung, dass es sich hier nur um eine zeitliche Verlagerung handelt. Die Schuldenlast hat sich im vergangenen Jahr zusätzlich erhöht und geht bei manchen Unternehmen durch die Decke. Wenn man sich die relevanten Größen anschaut, dann sehen wir zum Beispiel beim Verschuldungsgrad die Probleme auf beiden Seiten des Bruchs – sowohl im Zähler als auch im Nenner. Das Net Debt ist vielfach gestiegen und es stellt sich natürlich die Frage, wann und womit man die Schulden tilgen kann. Gleichzeitig hat sich jedoch bei vielen Unternehmen der EBITDA verkleinert. Gesunkene Margen – unter anderem durch die gestiegenen Materialkosten – sowie höhere Strukturkosten und damit ein reduzierter EBITDA stellen eine große Herausforderung dar, weshalb es den Zwang zur leistungswirtschaftlichen Sanierung gibt. Der erhöhte Liquiditätsbedarf durch die einsetzenden Tilgungen für die aufgenommenen Kredite und KfW-Darlehen, geschobene oder ausgesetzte Mietzahlungen sowie die gestundeten Steuerzahlungen werden zusätzlich kommen und den Firmen große Anstrengungen abverlangen. Und wenn wir uns anschauen, dass die strukturellen Probleme in einigen Branchen wie zum Beispiel im Automobilzulieferbereich oder im stationären Handel nicht gelöst sind, werden wir sicherlich Nachholeffekte und eine signifikante Eintrübung sehen. Nicht zuletzt auch durch die Wiedereinsetzung der Insolvenzantragsgründe und das Auslaufen des Rettungsschirms für Warenkreditversicherungen.  

Wir gehen daher insgesamt von einer deutlichen Belebung des Restrukturierungsmarktes ab dem 4. Quartal 2021 aus, wenngleich auch dann keine riesige Welle zu erwarten ist. Stattdessen wird es eine punktuelle Dynamik geben, die sich dann über die kommenden Jahre hinweg in einen anhaltenden Strom entwickelt und für viel Geschäft sorgen wird.

Ihre Beschreibung macht Mut, dass es nicht zum großen Crash kommt. Bei einer großen Welle würde sich zugleich die Frage ergeben, ob es überhaupt ausreichend viele Insolvenzverwalter und Restrukturierungsberater gäbe, um dieser Herr zu werden. Der Markt der Restrukturierungsberatung in Deutschland ist ja doch überschaubar. Worin liegt denn aus Ihrer Sicht das Alleinstellungs- oder Differenzierungsmerkmal von A&M im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern?

Alvarez & Marsal steht ja insbesondere für „Leadership, Action, Results“ – was heißt dieser Claim ganz konkret? Das Leistungsversprechen, das wir geben, ist umsetzungs- und ergebnisorientierte Beratung. Unsere Kunden erwarten von uns als Ergebnis keine bunten Bilder auf 200 Seiten, sondern messbare Verbesserungen im Cashflow und im EBITDA. Weiterhin bedeutet unser Ansatz, dass wir schnell handeln und die Wertschöpfung unserer Kunden im Fokus haben. Unsere Stakeholder schätzen uns für die extrem hohe Geschwindigkeit, die wir an den Tag legen, und dafür, dass wir pragmatisch und hands-on sind. Ich würde diese Punkte nicht als Alleinstellungs- aber schon als Differenzierungsmerkmale bezeichnen.

Ein Aspekt hebt uns jedoch stark heraus: Das Thema Leadership. Unsere Berater übernehmen Führung und Verantwortung. Das bedeutet, dass wir in schwierigen Umbruchsituationen, ja sogar in existenzbedrohenden Krisenstadien, bereit sind, die Verantwortung im Rahmen von Interim-Management-Mandaten zu übernehmen. Da gibt es nur ganz wenige Wettbewerber, die in der Krise in eine Organfunktion gehen und Seite an Seite mit dem Vorstand oder Geschäftsführer tätig werden. Ganz pointiert: Wir sitzen im gleichen Boot mit dem Management und schippern nicht nur nebenher.

Sie haben Ihr Team in den vergangenen Monaten an verschiedenen exponierten Stellen verstärkt. Sind damit Ihre personellen Planungen zunächst einmal abgeschlossen oder stehen weitere strategische Besetzungen an?

Wir verzeichnen seit mehreren Jahren eine zunehmende Nachfrage nach unseren Dienstleistungen im Bereich Restrukturierung in der DACH-Region und haben dem durch einen kontinuierlichen Ausbau Rechnung getragen. Letztlich auch durch eine Erweiterung unseres Angebotsspektrums: Bislang waren wir auf der Unternehmensseite mit einem starken Schwerpunkt auf Turnaround Management tätig. Seit Januar dieses Jahres haben wir mit Christian Ebner, einem ehemaligen Deloitte-Partner, einen neuen Managing Director für Financial Restructuring Mandate in Deutschland und Italien gewonnen. Auch in Zürich haben wir einen neuen Kollegen eingestellt – Alessandro Farsaci, zuvor im KPMG-Leadership-Team. Ganz aktuell haben wir an unserem Frankfurter Standort mit Jens Nawrath und Axel Rink, beide von Deloitte kommend, den Bereich Debt Advisory gelauncht. Die beiden Kollegen sind bestens am Markt vernetzte Finanzierungsexperten, so dass wir für Unternehmen, Banken und Fonds integrierte Dienstleistungen für die Aktiv- und Passivseite der Bilanz über das gesamte Kapitalspektrum bieten können.

Diese Ausdifferenzierung des Serviceportfolios stößt bei unseren Kunden auf sehr positive Resonanz, weshalb wir eine zusätzliche Dynamik zur Unterstützung unserer Wachstumsziele wahrnehmen. Das heißt konkret, dass wir auch im Juniorbereich ausbauen und insbesondere unseren sweet spot, das Turnaround Management, kontinuierlich weiter verstärken werden. Und ich kann Ihnen jetzt bereits ankündigen, dass wir noch im Jahr 2021 weitere Teamverstärkungen auf Senior Level im CRO-Services-Bereich werden begrüßen können. In der DACH-Region haben wir noch einiges vor und werden in den kommenden Jahren einen konsequenten Wachstumskurs verfolgen.

Welche Profile suchen Sie?

Bei uns ist natürlich immer das Finden des richtigen Personals der limitierende Faktor für Wachstum. Wen suchen wir konkret: Unsere Kunden erwarten von uns Leadership in Umbruchsituationen, insofern legen wir beim Recruiting für unseren Restrukturierungsbereich Wert auf Seniorität. Somit stellen wir für diesen Bereich keine Universitätsabsolventen ein, sondern ausschließlich Kandidatinnen und Kandidaten mit relevanter Berufserfahrung im Bereich Sanierung und Turnaround, die entweder bei Strategieberatungen gewonnen wurde, bei Restrukturierungsboutiquen oder den Big Four. Für uns ist die fachliche Exzellenz eine wichtige Anforderung. Entscheidend ist aber, dass man pragmatisch und hands-on sowie ein ausgewiesener Teamplayer ist. Zudem ist Authentizität in der Zusammenarbeit mit den Kunden ganz wichtig. Bei uns fühlen sich weniger Theoretiker wohl, sondern Pragmatiker, die die Ärmel hochkrempeln und anpacken. Auf den senioren Levels suchen wir insbesondere nach zukünftigen Kolleginnen und Kollegen, die Erfahrungen aus dem Interim Management mitbringen, gerne auch eine Kombination von Erfahrungen aus einer Linienposition in der Industrie und einer erfolgreichen Karriere bei einer führenden Restrukturierungsberatung. Wir freuen uns selbstverständlich auf das Interesse von geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten, unser Team zu verstärken.

Gibt es aus Ihrer Sicht ein fachliches oder persönliches Merkmal, das allen Managing Directors in Ihrem Team gemein ist und welches somit die gemeinsame Basis für Ihre Zusammenarbeit darstellt?

Ich würde sagen, bei A&M sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und insbesondere das Leadership-Team nicht gestreamlined, sondern sehr heterogen. Es ist sehr spannend, unterschiedliche Kombinationen zusammenzubringen, und dann ergibt sich idealerweise daraus, dass 1 + 1 = 3 und nicht nur 2 ergibt. Trotz aller Heterogenität haben wir bei A&M aber eine ganz besondere DNA, die alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbindet: Das ist das Anpacken von Problemen und das Lösen dieser – nicht nur Papier im Querformat als Produkt abliefern. Das zeigt sich auch darin, dass wir ein so genanntes owner operated model haben, in dem sich vor allen Dingen unternehmerisch veranlagte Persönlichkeiten wohlfühlen. Dieser entrepreneurial spirit, den wir bei uns haben, ermöglicht es, Unternehmer im Unternehmen zu sein. Das bringt mit sich, dass die Managing Directors jede Form von überbordender Bürokratie missbilligen und stattdessen auf Schlagkraft und Kreativität setzen. Mit diesem Gründergeist schaffen wir es, unser Wachstum auf die Straße zu bringen. Ich glaube zudem, dass der Faktor Spaß ganz entscheidend bei uns ist. Fun ist sogar einer unserer sechs Core Values – like what you do and with whom you do it. Zu uns kommen Experten auf seniorer Ebene, die sich nach einer erfolgreichen Karriere bei einem Marktbegleiter ganz bewusst dazu entscheiden, etwas Anderes zu machen. Uns alle vereint dabei dieser Wille zur Umsetzung, wir wollen gemeinsam und unternehmerisch einen ambitionierten Wachstumscase erfolgreich auf die Straße bringen.

Ihren Worten ist zu entnehmen, dass Sie passionierter Überzeugungstäter sind. Sie sind seit 1996 in der Restrukturierungsberatung – einem Umfeld, das Projekt für Projekt Höchstleistung erfordert, weil es für die betreffenden Firmen um Alles geht. Was lässt Sie auch im fünfundzwanzigsten Jahr als Restrukturierungsberater stets noch diese nötige Energie aufbringen?

Das ist ganz klar der Spaß an der Arbeit! Turnaround Management ist aus meiner Sicht „betriebswirtschaftlicher Zehnkampf“. Restrukturierungsberatung ist unglaublich abwechslungsreich, jeder Case ist anders und es gibt nicht den typischen Tagesablauf. Die Gestaltungsmöglichkeiten, die Sie haben, wenn Sie ein Management in Umbruchsituationen unterstützen, sind unheimlich groß. Es geht immer um alles, Sie haben sofortige Aufmerksamkeit des Top-Managements. Der Umstand, dass Sie nicht die nötige Ernsthaftigkeit von allen Projektbeteiligten entgegengebracht bekommt, stellt sich für uns nie dar. Es ist immer klar, dass unser Wirken mission critical ist.

Die Arbeit fordert ein hohes Maß an Verantwortung ab, im Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern aber auch mit der eigenen Mannschaft. Gerade die Arbeit mit den gemischten, interdisziplinär besetzten Teams hält einen jung und ist jedes Mal wieder inspirierend.

Natürlich ist es stressig, das haben Sie schon ganz richtig angesprochen, aber es lässt sich ja zwischen Eustress und Distress unterscheiden: Distress sehe ich als negative Komponente, als den harten Druck in einer Situation, die einen einengt und zum bloßen Reagieren zwingt. Eustress ist für mich der gute Stress, der einen anspornt und motiviert – quasi das zusätzlich ausgeschüttete Adrenalin, wenn man gemeinsam an einem Strang und in die richtige Richtung zieht und etwas zum Guten hin bewegen kann. Mir macht es auf jeden Fall noch Spaß und das lässt mich noch das eine oder andere Jahr in der Branche bleiben. Ob es noch einmal 25 Jahre sein werden, wage ich zu bezweifeln – da wäre ich dann doch schon zu ergraut und meine Familie wäre wohl auch nicht erfreut.

Was hat sich denn in den vergangenen 25 Jahren in Ihrem Geschäft verändert?

Restrukturierung hat sich in den letzten 25 Jahren signifikant verändert. Zu meinen Anfängen war es doch sehr stark eine Expertenberatung, wo man eindimensional auf cost cutting geschaut hat. Und das hat sich zwischenzeitlich maßgeblich verändert. Restrukturierung ist zu einem ganzheitlichen Ansatz geworden. Die Transformation der Geschäftsmodelle, die Trag- und Zukunftsfähigkeit zu beurteilen, ist weitreichender als früher, als man noch mit eingeschränkter Sicht und limitiertem Maßnahmenspektrum an die Themen herangegangen ist.

Außerdem ist das Geschäft deutlich komplexer geworden. Es hat sich internationalisiert, was die Finanzierungsstrukturen betrifft. Mit Direct Lending Funds oder Distressed Opportunity Funds sind neue Akteure aufgetreten, die eine weitaus aktivere Rolle spielen als das noch vor 25 Jahren der Fall war. Damals war das Restrukturierungsgeschäft in Deutschland noch ein closed shop, in dem allein die großen Geschäftsbanken und Warenkreditversicherer entscheidend waren. Das hat sich durch die neuen Spieler aus London oder den USA komplett verändert.

Als führende CRO-Boutique im angelsächsischen Raum hat A&M einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, den Chief Restructuring Officer nach Europa zu bringen und auch in Deutschland salonfähig zu machen.

Johann Stohner

Eine weitere Thematik, die sich signifikant gewandelt hat: In Deutschland gab es damals keinen CRO, also den Chief Restructuring Officer, selbst die Bezeichnung war noch völlig unbekannt. Als führende CRO-Boutique im angelsächsischen Raum hat A&M einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, den Chief Restructuring Officer nach Europa zu bringen und auch in Deutschland salonfähig zu machen. Während dies zu Beginn noch kritisch beäugt wurde, gibt es mittlerweile eigentlich keinen Hardcore-Restructuring-Fall mehr, bei dem nicht auch ein CRO oder ein CTO [Chief Transformation Officer] oder ein vergleichbarer Generalbevollmächtigter hinzugezogen wird. Auf unseren Anteil für diesen Paradigmenwechsel sind wir als A&M sicherlich auch ein bisschen stolz.

Jetzt sprechen Sie von der Komplexität Ihres Geschäfts, von den vielen Stakeholdern, die an den Restrukturierungsfällen beteiligt sind. Eine Tätigkeit mit vielen Kontaktflächen und Reibungspunkten. Wie muss man sich das aktuell vorstellen: Wie erbringen Sie eigentlich in Zeiten der globalen Pandemie ihre Beratungsleistung?

Bei A&M waren wir im Hinblick auf die Arbeitsabläufe und die korrespondierende IT-Infrastruktur bereits vor der Pandemie sehr gut aufgestellt. Aufgrund unserer Mandatsstruktur, die neben Unternehmen des gehobenen Mittelstands auch globale Konzerngesellschaften in verschiedenen Jurisdiktionen und Zeitzonen umfasst, waren wir gut vorbereitet. So konnten wir auch in der Hochphase des Lockdowns die Beratungsleistung durch Videokonferenzen weitgehend friktionsfrei fortsetzen.

Im Hinblick auf die Interim-Management-Mandate stellte sich dies natürlich gänzlich anders dar. Interim-Mandate erfordern Präsenz vor Ort, insofern hat uns die Einschränkung der Reisetätigkeit vor sehr große Herausforderungen gestellt. Teilweise war es ja noch einmal möglich, in verschiedene Länder zu reisen. Turnaround Management funktioniert natürlich nur bei den Firmen vor Ort, bei den Mitarbeitern vor Ort – unser Geschäft ist people’s business. Es geht darum, das Vertrauen zwischen den Stakeholdern herzustellen, die einem enormen Druck mentaler Art ausgesetzt sind. Da ist Empathie ein ganz entscheidender Faktor: Einen Perspektivenwechsel vornehmen, sich in das Gegenüber hineinversetzen. Empathie funktioniert meist aber nicht über den Screen, insbesondere dann nicht, wenn man sich zuvor noch nicht persönlich kannte. Insofern sind wir froh, dass sich die Lage wieder entspannt und wir zunehmend häufiger wieder vor Ort bei unseren Kunden arbeiten können.

Wenn Managementberater, die sich mit Innovation und Digitalisierung befassen, an Ihrer Zunft kritisieren, dass Sie ja „nur die Kohlen aus dem Feuer holen“, nicht aber langfristige Wertsteigerung generieren: Was entgegnen Sie diesen?

Vom Grundsatz her ist das eine sehr pointierte Sichtweise – die ich jedoch nicht teile. Ich möchte die Sichtweisen auch gar nicht gegeneinander ausspielen. Das eine gibt es nicht ohne das andere. Ich würde aber plakativ fragen wollen: „Herr Nerlich, wenn Sie einen Unfall haben und lebensgefährlich verletzt sind. Wollen Sie dann lieber einen Notarzt oder einen Schönheitschirurgen?“. Wir Restrukturierer sehen uns natürlich als Notärzte und langfristige Wertsteigerung kann nur dann gelingen, wenn man zunächst das Überleben sicherstellt. Ansonsten fliegen Sie als Engel im Himmel herum und haben gar keine Möglichkeit mehr, sich vom Schönheitschirurgen möglicherweise die Augenfalten liften zu lassen. Alles zu seiner Zeit und alles mit der richtigen Perspektive und dem erforderlichen Fokus.

Aber ich möchte das keinesfalls despektierlich den Kollegen aus der Managementberatung gegenüber verstanden wissen. Langfristige Wertsteigerung sollte man als Ziel immer mit im Auge behalten. Ich persönlich wäre nicht der Richtige, um die letzten 1% aus dem EBITDA herauszukratzen. Aber das Entscheidende in einer Krise ist doch zunächst einmal, das Überleben zu ermöglichen, und dann kann man über mittel- und langfristige Wertsteigerungsthemen diskutieren. Wir Restrukturierer bei A&M sind froh, wenn wir mit unseren Kolleginnen und Kollegen aus den anderen Bereichen – wie zum Beispiel Corporate Transformation Services oder Private Equity Performance Improvement – gemeinsam daran arbeiten können, nachhaltige Zukunftsfähigkeit herzustellen, indem wir Geschäftsmodelle transformieren und diese fit für die Zukunft machen.

Herr Stohner, herzlichen Dank für das Gespräch.


Zur Person

Johann Stohner ist Managing Director bei Alvarez & Marsal und leitet die Restrukturierungspraxis in Deutschland. Er verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Erfahrung im Turnaround-Management und hat komplexe Restrukturierungen als CRO, CTO oder Interims-CFO bei globalen Konzerngesellschaften und mittelständischen Unternehmen verantwortet.

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