Wie wird sich Unternehmensberatung in den kommenden Jahren weiterentwickeln? Werden Berater/innen noch benötigt oder werden sie von Robo Advisors abgelöst? Wie können Unternehmensberatungen auch künftig die Top-Talente für sich gewinnen? Welche Kompetenzen werden entscheidend sein? Diesen Fragen gehen in einer Panel-Diskussion folgende Experten nach: Sandra Babylon, heute Geschäftsführerin bei ITERGO und vorher jahrelang Partnerin in der Unternehmensberatung, der Deutschlandchef von Deloitte Consulting, Nicolai Andersen, sowie Daniel Nerlich, der als Partner einer internationalen Personalberatung schwerpunktmäßig Unternehmensberater/innen vermittelt und die CONSULTANT career lounge vor zehn Jahren gründete. Lesen Sie nachfolgend den ersten Teil des Talks.
NERLICH: Viele ehemalige Berater/innen sind heute auf Industrieseite, es gibt Inhouse-Beratungen und Freelance-Berater/innen. Bedarf es heute eigentlich noch externer Unternehmensberatungen?
BABYLON: Ja, die braucht es! Denn es gibt immer wieder Vorhaben, die man mit eigenen Kapazitäten nicht stemmen kann. Inhouse-Beratungen bringen natürlich den Vorteil mit, dass sie die Prozesse und die internen Strukturen bestens kennen. Auf der anderen Seite kann es mitunter sein, dass diese zunehmend betriebsblind werden: Je nach Zusammensetzung und historischer Aufstellung kann es einen Mangel an frischen Impulsen geben, was insbesondere bei Projekten zu Schwierigkeiten führt, die auf Innovation ausgerichtet sind. Zugleich sind Firmen heutzutage immer anspruchsvoller. Sie erwarten von ihren Beratern eine End-to-end-Lösung und fordern zunehmend die Verantwortung des Beraters ein, das Projekt bis zur Realisation von Ergebnissen zu begleiten. Der „Beratungssöldner“, der hereinkommt, ein Projekt macht, wieder geht und den Kunden bei der finalen Umsetzung alleine stehen lässt, wird nicht der Prototyp einer zukunftsfähigen Beratung sein.
ANDERSEN: Das sehe ich ganz ähnlich. Für Berater/innen gibt es in bestimmten Themenkonstellationen immer weniger Bedarfe – zum Beispiel, wenn es um die nächste Bereichsstrategie geht und im Unternehmen bereits ausreichend methodisches und intellektuelles Kapital vorhanden ist. Dort aber, wo es einer End-to-end-Begleitung bedarf, gibt es auch in der Zukunft sehr wohl eine Daseinsberechtigung für externe Berater. Die Tatsache, dass es auch neue Ansätze und Player wie beispielsweise Comatch gibt, sehe ich hier als zusätzliche Bestätigung, dass es diesen substanziellen Bedarf an externer Beratung gibt.
NERLICH: Aus meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Inhouse-Beratungen kann ich sehr wohl bestätigen, dass externes Consulting noch immer benötigt wird: Neben der Auffrischung an Impulsen und Ideen sowie dem reichen Fundus an Erfahrung, den die Externen durch Projekte bei vielfältigen Kunden aufbauen, sehe ich einen weiteren Aspekt als sehr wichtig an: die Politik. Wenn es beispielsweise zu einer Post Merger Integration kommt, können viele Teilprojekte von der Inhouse Beratung übernommen werden, beim Thema Kultur jedoch bedarf es eines neutralen Dritten, der die beiden Firmenteile beratend zusammenführt. Und was spricht für eine institutionalisierte Beratung im Gegensatz zu Freelance-Kollektiven? Die Tatsache, dass etablierte Beratungsbrands einen professionellen Rahmen bieten, durch den Qualität, methodische Güte und auch Rechtssicherheit gewährleistet werden, spricht aus Sicht vieler Auftraggeber noch immer für die klassische Unternehmensberatungsgesellschaft. Für viele muss auf dem neuen Konzept dann doch McKinsey, BCG oder Deloitte stehen, damit man sich im Nachhinein nicht rechtfertigen muss.
ANDERSEN: Richtig, und da möchte ich noch eine Perspektive ergänzen: Beratungshäuser federn das „Payroll-Risiko“ ab. Unternehmen müssen nicht mal eben 100 FTE (Full Time Equivalents) auf die eigene Payroll nehmen, wenn sie ein bestimmtes Projekt umsetzen möchten. Nach Abschluss des Projekts stellt sich nämlich für das Unternehmen die Frage, was man mit diesen Ressourcen anstellen sollte. Hier agieren Beratungen als Dienstleister, die flexibel und kapitalschonend das benötigte Know-how einbringen können.
BABYLON: Und in diesem großen Gebinde einer Unternehmensberatung lernt man als Berufseinsteiger enorm schnell sehr viel. Eine äußerst strukturierte Ausbildung als Berater erachte ich als eine der zentralen Stärken der Unternehmensberatung. Und in einem professionellen, konzertierten Rahmen erfolgt diese Ausbildung deutlich intensiver, als wenn man als Freelancer von Projekt zu Projekt eilt und eher „Inselkompetenzen“ aufbaut.
NERLICH: Sie sprechen ein wichtiges Thema an. Was denken Sie, wie es Unternehmensberatungen schaffen werden, auch in der Zukunft qualifiziertes Personal zu gewinnen? Und dies im Wettbewerb zu Start-ups, innovativen Technologiefirmen oder der Freelance-Option? Der selbsternannte „Investment Punk“ Gerald Hörhan rät der jungen Generation, definitiv nicht ins Consulting zu gehen. Man sei dort nur „angestellter Erfüllungsgehilfe“…
ANDERSEN: Was für ein Kompliment für die Unternehmensberatung! Es gibt nur ganz wenige Jobs in der Welt, bei denen man nicht Erfüllungsgehilfe ist – sei es als Investment Banker, im Venture Capital, sei es, man steigt in ein Start-up als Angestellter ein. Als Berater, wo man als Erfüllungsgehilfe für Kunden agiert und seine Auftraggeber bei der Umsetzung eines Vorhabens unterstützt, ist man doch bestens positioniert – man schafft substanziellen Mehrwert, wenn man eine Strategie entwickelt oder ein IT-System einführt. Das einzige Gegenstück zum Erfüllungsgehilfen wäre der eigenständige Unternehmensgründer – und als dieser muss man dann auch mit Unsicherheit und Risiken umgehen können und wollen.
NERLICH: Ich denke, dass Unternehmensberatungen tatsächlich eine sehr schöne Plattform für das eigene Wachstum bieten können – und zwar „on the job“ durch vielfältige Erfahrungen, die Berater immer wieder herausfordern und die damit die Grenzen des eigenen Könnens stetig ausweiten. Auf der anderen Seite kam der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater soeben zur Erkenntnis, dass die Fortbildungsbudgets bei Beratungen vierfach höher liegen als in der übrigen Wirtschaft. Über € 4.000 Fortbildungsbudget in der Beratung stehen rund € 1.000 überall sonst gegenüber. Dies ist ein beeindruckender Unterschied! Zum Schluss sehe ich noch einen weiteren Aspekt: Unternehmensberatungen entwickeln sich in Ökosystemen immer stärker zu Generalunternehmern, die verschiedene Kompetenzen und Gewerke orchestrieren. Dies hat für den einzelnen Berater, die einzelne Beraterin den enormen Vorteil, dass man in diesen Ökosystemen in maximal diversen Teamkonstellationen agiert und allein dadurch weiter lernen kann. Dies spricht auch in der Zukunft dafür, dass Beratungen Top-Talente für sich gewinnen können.
Eine entscheidende Frage wird aber künftig darin liegen, wie es Beratungen schaffen werden, insbesondere Frauen über alle Senioritätsgrade hinweg an sich zu binden?
BABYLON: Ich denke, dass dieses Thema heute schon deutlich weiter gediehen ist als vor 5 oder 10 Jahren. Heute ist man deutlich stärker sensibilisiert, es gibt bereits fest etablierte und gut akzeptierte Teilzeit- und Kinderbetreuungsangebote. Und es ist ja auch nicht nur ein vermeintliches Frauenthema: Heute ist das Rollenbild ein ganz anderes als früher, immer mehr männliche Berater erwarten ebenfalls, dass es ganz selbstverständlich akzeptiert wird, wenn sie Elternzeit nehmen, um ihre Kinder aufwachsen zu sehen. Jede Unternehmensberatung ist gut beraten, sich mit diesen Themen zu befassen und gute Lösungen anzubieten. Wo aber noch Luft für erhebliche Verbesserung ist: Wenn man sich die Zahlen von weiblichen Partnerinnen und Vorständinnen ansieht. Es gibt mehr Vorstände, die Thomas heißen, als Frauen im Vorstandsgremium – der berühmte „Thomas-Kreislauf“. Dies ist bereits seit 30 Jahren so und bewegt sich nur millimeterweise nach vorne. Hier gibt es erheblichen Bedarf für Verbesserung und dies scheint offenbar nicht allein gekoppelt zu sein an die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – hier scheint es weitere Hürden zu geben.
Die verstärkte Inanspruchnahme von Sabbaticals oder Remote Work, das sind Entwicklungen, die durch Corona einen enormen Push erfahren haben. Dies wird der Beratung sicherlich in der Zukunft helfen. Vor zwei Jahren hätte ich als Auftraggeberin noch gesagt, dass mein Beratungsteam bei uns vor Ort sein müsste. Heute sage ich: Nein, ist gar nicht nötig, man kann auch aus der Ferne digital beraten werden!
ANDERSEN: Man sollte hier auch trennen zwischen den Aspekten „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ und demografischen Faktoren, die möglicherweise ein Hindernis bei der Karriereentwicklung sind. Jetzt gibt es hier sicherlich ein Overlap zwischen diesen beiden Bereichen, wenn eine Frau gleichzeitig Familie hat. Es gibt aber auch Väter, die Familie und Beruf vereinbaren möchten! Hier sollte die Sichtweise bitte schön auch ausgeglichen „fifty-fifty“ sein.
Zugleich gibt es auf der anderen Achse andere demografische Charakteristika, wo man sich fragen sollte, ob wir bislang richtig gefördert haben. Und wenn wir sagen, dass das Zielbild einer Führungsstruktur in einem Unternehmen möglichst divers aussehen sollte, dann sind auch weitere Diversity-Aspekte wie beispielsweise der kulturelle Hintergrund wichtig. Und auch da müssen wir uns fragen, ob wir ausreichend Förderung schaffen.
BABYLON: Da bin ich dabei – es ist mir ein Dorn im Auge, dass diese Themen immer in die Frauen-Ecke geschoben werden und Männer stets exkludieren. Das hat sicherlich auch mit den verschiedenen Generationen und deren Blickrichtung auf Rollenmodelle zu tun. Da wurde aus meiner Sicht lange verschlafen, dass wir auf diesen Generationeneffekt intensiv schauen müssen.
Und dabei bieten Unternehmensberatungen im Vergleich zu klassischen Linienorganisationen große Vorteile, wenn es um Themen wie Elternzeit oder Sabbaticals geht: In der Linienorganisation muss man immer Lösungen finden, was in der Zeit der Abwesenheit der Person passiert. Eine Projektorganisation wie in der Beratung bietet viel mehr Spielraum und Flexibilität.
ANDERSEN: Bei der Elternzeit finde ich fast witzig zu sehen, dass der soziale Druck bei uns in der Beratung eher anders gelagert ist: Väter müssen sich heute schon verteidigen, warum sie keine Elternzeit nehmen! Für Berater/innen ist aber eher die Zeit nach der Elternzeit herausfordernd. Da ist die Generation Babyboomer, die Beratung anders gelernt hat; die davon ausgeht, dass man nur erfolgreich beraten kann, wenn man vier Tage vor Ort beim Kunden ist. Und Zack, kommt eine Pandemie und die zeigt, dass es auch anders klappt.
NERLICH: Ich stimme Ihnen zu. Umso mehr führt dies zu dem Punkt, dass Beratungen das Staffing Management optimal betreiben müssen. Ich nehme noch immer wahr, dass viele Unternehmensberatungen damit herausgefordert sind, wenn es um die Reintegration von Sabbatical- oder Expat-Rückkehrern geht – und dies kombiniert mit immer mehr Teilzeitkonstellationen. Hier scheint es mir, dass es manchen Beratungen schwerfällt, die Mannschaft stets wochenaktuell bestmöglich einzusetzen und auszulasten.
ANDERSEN: Gerade weil man in FTE und nicht in Köpfen plant, können Beratungen sehr flexibel bis auf Halbtageseinheiten genau planen. Man kann Berater/innen zum Beispiel mal für einen halben Tag im Rahmen einer Studie oder für das Recruiting einsetzen. Es gibt ganz viele Aufgaben, die über das klassische Projektgeschäft hinausgehen, für die man nicht fünf Tage in der Woche planen muss. Gerade das Beratungsmodell bietet wunderbare Freiheiten – wie in einem Tetris-Spiel geht es darum, Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen und mit unterschiedlichen Verfügbarkeiten sinnvoll zusammenzubasteln. Genau das ermöglicht es, Berater/innen über alle Familienphasen hinweg die gewünschte Flexibilität zu bieten.
BABYLON: Hier kommt es aber auch auf die Governance-Modelle an: In einer partnerschaftlich geführten Beratungsorganisation, wo man fix in einer Partner-Teamstruktur aufgehängt ist, finden sich kleinere Teams, innerhalb derer man dann sehr gut und mit Augenmaß planen kann. Dafür skaliert dieses partnerschaftliche Modell irgendwann nicht mehr. In Teamstrukturen, die auf Mitarbeiter-Pools basieren, wird der einzelne Mensch weniger sichtbar, hier fühlt man sich im Zweifel auch einmal verloren, weil man nicht direkt auf Herrn Andersen zugehen und mit ihm eine individuelle Lösung finden kann. Dafür kann diese Struktur aber besser skalieren. Der Nachteil der Pool-Struktur verliert sich aber, wenn zunehmend bessere Planungstools zum Einsatz kommen. Es gibt zum Beispiel immer mehr Beratungen, die Marktplätze aufmachen, auf denen offene Positionen und Rollen mit den richtigen Menschen zusammengebracht werden.
Denke daran, dass Du Dir den loyalsten Mitarbeiter schaffst, wenn Du ihm oder ihr in schwierigen Phasen Unterstützung gibst und Flexibilität schaffst.
Sandra Babylon
Und was ich meinen Kollegen/innen während meiner eigenen Beratungszeit stets gesagt habe: „Denke daran, dass Du Dir den loyalsten Mitarbeiter schaffst, wenn Du ihm oder ihr in schwierigen Phasen Unterstützung gibst und Flexibilität schaffst“. Man vergisst nie, wenn jemand etwas Gutes für einen getan oder einen unterstützt hat. Man arbeitet zwar für ein Brand, aber letztlich ist es doch ein People Business. Wenn ihr Chef, ihre Vorgesetzte, ihre Partnerin sie toll unterstützt hat, dann haben sie sehr wenige Incentives, das Team zu verlassen. Und das kann man dann natürlich auch gerne den Costs-per-Hire gegenüberstellen. Eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter bei diesen Themen mit einem Investment zu unterstützen und sie dadurch bei der Stange zu halten, kann sich allein schon deshalb ökonomisch lohnen, weil man keine neue Person vom Markt holen muss.
NERLICH: Zu einem anderen Thema. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Kompetenzen, die Unternehmensberater/innen in den kommenden 5 bis 10 Jahren mitbringen sollten?
ANDERSEN: Kurz zusammengefasst:Das, was wir machen, und die Skills, die dafür benötigt werden, waren vor 20 Jahren bereits so, wie es auch in den kommenden 20 Jahren sein wird. Denn was machen Berater/innen? Entscheidungen ermöglichen und Transformationen unterstützen – auf diese zwei Aspekte lässt sich die Arbeit von Unternehmensberatung zusammenfassen. Und was brauche ich dafür? Ich brauche das Verständnis von der Situation, die analytischen Skills, ich muss in der Lage sein, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten, aufzubereiten und adäquat zu kommunizieren. Diese Skills waren vor 20 Jahren bereits entscheidend und sie werden es auch in der Zukunft sein. Die Tools, die eingesetzt werden, verändern sich hingegen: Wo ich früher eine Recherche in der Bibliothek gemacht habe, muss ich heute googeln, und zukünftig werden intelligente Systeme für mich suchen. So oder so, ich brauche weiterhin die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten. Und wo ich früher mit selbstgemalten Folien kommuniziert habe, setzt man heute Videos ein. Und auch hier gilt: Ich werde so oder so überdurchschnittlich gut kommunizieren müssen.
BABYLON: Ich sehe das ganz genau so. Das Mindset verändert sich gar nicht so stark, aber was sich ändert, ist das Toolset. Was man in Zukunft vielleicht noch stärker mitbringen muss, ist eine End-to-end-Denkweise. Früher war man als Berater/in für ein bestimmtes Expertenthema unterwegs, man hat eine Aufgabe übernommen und einen RfP [Request for Proposal] beantwortet. Ich denke, dass dies künftig abnehmen wird, weil Kunden immer mehr die Realisierung von Lösungen erwarten. Als Berater/in muss man sich daher permanent weiterentwickeln und eine End-to-end-Perspektive einnehmen: Was ich bislang stets nur regulatorisch betrachtet habe, muss ich auf einmal auch technisch durchdenken. Oder ich komme aus der Technik und muss künftig viel stärker an die Fachlichkeit heran. Der Wert der Beratung wird dann unfassbar größer, wenn diese ganzheitlich und vernetzt auf die Situation des Kunden schaut. Dann wird man auch nicht mehr die Diskussion um Tagessätze führen, da der value add deutlich stärker ausfällt. Strategieberater sind darin bereits sehr stark, in Lösungen zu denken, und können daher ganz andere Raten von ihren Kunden verlangen.
Ganz allgemein und auch losgelöst vom Thema Beratung wird ein “Super Skill” der Zukunft in der Adaptability zu sehen sein.
Daniel Nerlich
NERLICH: Ich bin da ganz bei Ihnen. In Komplexität denken, mit Ambiguität gut umgehen und uneindeutige Situationen richtig interpretieren, um dann die richtige Lösung für den Kunden abzuleiten – das wird zukünftig in der Beratung wichtiger werden. Ganz allgemein und auch losgelöst vom Thema Beratung wird ein „Super Skill“ der Zukunft in der Adaptability zu sehen sein. Unabhängig davon, was auf uns zukommt, sei es mehr Volatilität, Unsicherheit oder auch kürzere Innovationszyklen, wird die entscheidende Frage sein: Wie schnell kann ich mich darauf einstellen und anpassen?
ANDERSEN: …und gerade beim Thema Anpassungsfähigkeit sehe ich Berater/innen von jeher bereits besonders gefordert und befähigt. Das passt wunderbar zum Thema, wie spannend der Beratungsjob ist: Wenn man für drei verschiedene Kunden tätig ist, sollte man sich gegebenenfalls auf drei verschiedene Arten kleiden, man sollte ganz verschieden kommunizieren, man sollte vielleicht beim Lunch ganz verschieden auftreten. Das ist doch total schön. Als Berater/in muss man auch auf neue Trends und Entwicklungen eingehen und diese verarbeiten können. Insofern war die Anpassungsfähigkeit von Beratern/innen sicherlich immer schon besonders ausgeprägt und dies wird auch in der Zukunft in besonderem Maße der Fall sein.
NERLICH: Richtig, und hinzu kommt aus meiner Sicht die Kompetenz, „digital savvy“ zu sein, also mit all den technologischen Tools, die immer stärker ins Beratungsgeschäft Einzug halten, kompetent und intuitiv umgehen zu können. Ganz unabhängig davon, ob man nun von Haus aus Strategie- oder Technologieberater/in ist, werden Technologien und Daten einen immer größeren Einfluss auf die Beratungstätigkeit nehmen. Und darauf aufbauend sehe ich eine letzte Kompetenz, die entscheidend sein wird: In einem immer digitaleren Kontext wird es umso mehr auf die Empathie der Berater/innen ankommen, so dass Beratung nicht zu einer anonymen, austauschbaren, rein technischen Leistungserbringung verkommt. Stattdessen werden Berater/innen nur über eine starke Beziehungsorientierung die Vielfalt von divers besetzten Teams bestmöglich händeln können – Vielfalt, die sich im Rahmen komplexer Transformationsprojekte durch unterschiedliche akademische oder fachliche Hintergründe und diverse Persönlichkeitstypen ergeben wird. Nur mit Hilfe einer stark ausgeprägten Empathie wird es ihnen gelingen, ein performantes Team zu formen, mit dem der Auftraggeber gerne zusammenarbeitet, mit dem es Spaß macht, das Projekt über längere Zeit und letztlich erfolgreich umzusetzen.
BABYLON: Absolut! Und das ist für mich ganz spannend, da ich selbst die Seiten gewechselt habe. Jetzt, da ich auf der Auftraggeberseite sitze, schaue ich gar nicht auf den Brand, der ist mir letztlich egal. Was mir wichtig ist, sind Berater/innen, die meine Probleme lösen. Und wenn mir Berater/innen glaubhaft versichern können, dass sie mein Problem verstehen, mich abholen und mit einem tollen Team eine Lösung schaffen, dann ist der Brand nicht so wichtig. Für viele Berufseinsteiger/innen ist es ja oft eine bedeutende Frage, ob man beim richtigen Brand einsteigen muss, um an die richtigen Projekte zu gelangen. Das sehe ich nicht so – viel wichtiger ist mir aus Kundensicht die persönliche Beziehung, ein Sich-einfühlen-Können der Berater/innen und ein „tell me something I don’t know“!
Der zweite Teil dieses Experten-Talks wird in den kommenden Wochen auf der CONSULTANT career lounge veröffentlicht.
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