Giso Weyand ist Berater-Berater seit 1997. Knapp 1.200 Beratungshäuser hat er auf Ihrem nächsten Sprung begleitet, viele davon auch auf dem Weg zum Trusted Advisor. Sein dreizehntes Buch „Trusted Advisor“ ist soeben erschienen und frei verfügbar – siehe unten.
„Haben Sie eine gute Beziehung zu Ihren Kunden? Vertraut man Ihnen? Sind Sie auf Augenhöhe? Arbeiten Sie immer am Erreichen von Kundenzielen?“ Stellt man solche Fragen an Beraterkollegen, wird wohl kaum einer mit Nein antworten. Und so liegt es auch auf der Hand, dass die meisten Berater sich als Trusted Advisor sehen – zumindest im umgangssprachlichen Sinne. Doch folgt man der Rollendefinition strenger und setzt vor allem strenger um, hat das große Konsequenzen für Organisation, Prozesse und Handwerkszeug eines Beratungsunternehmens. Einige Facetten des Themas:
Ziele statt Wünsche erfassen
Viele Unternehmensentscheider haben eine klare Idee, was sie gerne haben möchten – selten aber, was sie wirklich brauchen. Berater stört das meist wenig, sie wollen im Alltagstrubel der Beraterauswahl gefallen und sind schnell bei der Hand mit Beweisen, warum genau sie die richtigen sind, um diese Kundenwünsche zu erfüllen. Läuft alles rund sind auch alle zufrieden, denn jeder hat das bekommen, was er wollte. Doch echte Ziele sind damit kaum gelöst. Hierzu bedarf es der konsequenten Frage: „Wozu soll das dienen?“. Umso komplexer wird die Aufgabe, wenn mehrere Entscheider mit unterschiedlichen Zielen im Spiel sind. Die Zielklärung erfordert hier viel Fingerspitzengefühl und Handwerkszeug. Doch das Verstehen von mittelfristigen Zielen, von Unternehmens- und Projektzielen, von persönlichen Zielen der Entscheider – das ermöglicht erst eine langfristige Beratungsbeziehung jenseits von schnellen Wünschen des Kunden und Retortenberatung.
Der Expertenreflex verhindert offene Beratung
Viele von uns Beratern haben eine tief verwurzelte Sozialisierung: Als Berater wollen wir verstehen, wie die Dinge funktionieren – und das dann auch zeigen. Jener Expertenreflex sorgt in allen Phasen des Anfrageprozesses für eine Verengung des Blickwinkels. Nennt der Kunde fachliche Stichworte, erfragt Expertise in vertrauten Feldern, stellt womöglich Fachfragen, beginnen wir nahezu automatisch damit, in Themen einzusteigen oder unsere Kompetenz in diesem Feld zu zeigen. Das ist verständlich und ehrenhaft, verhindert aber auch, echte Ziele zu kennen, die zumeist erst mit der gedanklichen Klärung beim Kunden erkennbar werden, auch für diesen. Dem Kunden also durch Fragen und Ruhe bei der „allmählichen Verfertigung der Gedanken beim Reden“ zu helfen, das erfordert die Ruhigstellung des Reflexes. Das Erstaunliche übrigens: Am Ende hat der Kunde 95% geredet, fand das aber ein ausgesprochen spannendes Gespräch! Und Sie haben wertvolle Informationen, um Ziele in den Mittelpunkt von Angebots- und Beratungsprozess zu stellen.
Aufhören in Auslastung zu denken – hohe Auslastung ist schlecht
Verbunden mit der Wunscherfüllerrolle vieler Berater und dem Honorarmodell Zeit gegen Geld ist das Denken in Auslastung. Möglichst viele Tage sollen für Kunden erbracht werden und die Mitarbeiter 24/7 zu tun haben. Der Anfang des Untergangs. Denn: Wer voll ausgelastet ist, bringt nicht die gleiche Qualität, wie ein Berater mit Freiräumen. Wer ausgelastet ist, hat keine Zeit, dem Kunden auch mal zu widersprechen und ein echter Sparringspartner zu sein – denn jede Diskussion, jede emotionale Ungewissheit kostet Zeit, die nicht da ist, da ja Pläne exekutiert werden müssen. Außerdem lenkt das Denken in Auslastung den Blick auf Agitation: Wer viel zu tun hat, wer besonders fleißig ist, der ist ein guter Berater. Das Gegenteil ist der Fall: Wer langfristig im Sinne des Kunden und seiner Ziele arbeiten will, der darf nicht zu einhundert Prozent ausgelastet sein.
Als Berater auch Ansprüche stellen
Wer als Berater klar sagt, was er von der Beratungsbeziehung erwartet, wer seine Meinung nicht hinter dem Berg hält und wer auch bereit ist, unangenehme Situationen auszuhalten, der nähert sich der idealen Vertrauensbeziehung. Mit dem Risiko, dass es auch Kunden gibt, die das nicht wollen. Was wie eine Plattitüde klingt, ist keinesfalls eine breit gelebte Praxis. Denn es ist nicht leicht, dem Kunden kontra zu geben, wenn viel auf dem Spiel steht, im Zweifel die gesamte Beauftragung. Das gelingt nur dann, wenn der Berater weiß, wofür er das macht. Beratungsunternehmen brauchen also gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Haltung und Rückhalt im Team, damit dem Risiko beim Kunden eine Motivationsquelle gegenübersteht.
Diese sind einige Facetten echter Trusted Advisor. Klingt gut, ist aber ein gutes Stück Arbeit und eine echte Entwicklung von Beratungsorganisationen.
Mehr Infos: www.teamgisoweyand.de