Eraneos ist in wenigen Jahren aus drei lokalen Ursprungsfirmen zu einer internationalen Plattform mit rund 1.300 Mitarbeitenden in zwölf Ländern gewachsen. CEO Oliver Vaterlaus spricht über den Anspruch, einen Challenger im Beratungsmarkt aufzubauen, die Verbindung von Strategie und Technologie, die richtige Reihenfolge bei Post-Merger-Integrationen und seine Zusammenarbeit mit dem Private-Equity-Investor DPE.
DANIEL NERLICH: Herr Vaterlaus, Sie arbeiten seit über fünf Jahren als CEO der Eraneos Group und bauen zusammen mit dem Investor Deutsche Private Equity (DPE) eine Beratungsplattform der neuen Art. Könnten Sie uns einen kurzen Überblick zu den Entwicklungen der vergangenen Jahre, Ihrer „Eraneos Journey“ geben?
OLIVER VATERLAUS: Am Anfang stand eine Vision: Wir wollten einen Challenger in der Beratungsindustrie aufbauen. Ausgangspunkt waren zwei Bedürfnisse, die ich in Gesprächen mit Kunden immer wieder gehört hatte.
Das erste war die Suche nach einer Alternative zu den sehr großen Beratungshäusern. Viele Kunden sagten sinngemäß: Die großen Anbieter können umfassende Transformationsprogramme stemmen, sind mir aber teilweise zu komplex, zu wenig agil oder zu wenig pragmatisch. Gleichzeitig fehlte eine Alternative, die groß genug war, solche Programme ebenfalls zu bewältigen. Als ursprünglich jeweils rein lokale Beratungsfirmen hatten auch wir diese Größenordnung noch nicht.
Der zweite Ausgangspunkt war das, was ich als „Lost-in-Translation-Problem“ bezeichne. Es gibt klassische Strategieberatungen, Management- und Technologieberater sowie Implementierungspartner. Bei jedem Übergang zwischen diesen Beteiligten geht Kontextwissen verloren. Unser Anspruch war deshalb von Beginn an, Strategie, Transformation und technologische Umsetzung miteinander zu verbinden und den Fokus konsequent auf das Ergebnis zu richten.
Aus unserer Historie heraus waren Management- und Technologieberatung unsere Stärke. In den vergangenen Jahren haben wir gezielt Strategie- und Implementierungskompetenzen ergänzt. Heute sind wir mit rund 1.300 Mitarbeitenden in zwölf Ländern vertreten und haben damit auch die notwendige Größe erreicht, um umfangreiche Transformationsprogramme begleiten zu können.
Mir ist allerdings wichtig, unsere Entwicklung nicht auf eine reine Wachstumsgeschichte zu reduzieren. Wachstum erzeugt positive Energie, aber entscheidender ist für uns, unterschiedliche Kompetenzen und Unternehmenskulturen tatsächlich zu einem gemeinsamen Unternehmen zusammenzuführen. Darauf sind wir besonders stolz.
Welchem Purpose folgen Sie bei Eraneos? Worin liegt das „Warum“?
Der Purpose steckt bereits in unserem Namen. Eraneos steht für eine neue Ära. Genau darin liegt unser Anspruch: Wir möchten an einer neuen Ära des Fortschritts mitarbeiten, für Organisationen, für die Menschen, die bei uns arbeiten, und idealerweise auch darüber hinaus.
Über viele Jahre bestand ein wesentlicher Teil von Beratung darin, Bestehendes besser, schneller oder effizienter zu machen. Heute reicht das häufig nicht mehr. Unternehmen müssen Dinge grundsätzlicher neu denken. Das sieht man besonders beim Thema KI-native Organisation. Darüber wird viel gesprochen. Dabei geht es um deutlich mehr als Technologie. Wenn eine Organisation die Menschen nicht befähigt und mitnimmt, wird sie auch technologisch keine erfolgreiche Transformation schaffen. Genau diese Verbindung beschäftigt uns.
Wo positioniert sich Eraneos damit in einem Beratungsmarkt, der sich selbst stark verändert?
Für uns sind drei Elemente zentral. Das erste ist eine ausgeprägte Wirkungsorientierung. Strategie, Umsetzung und Technologie müssen heute gleichzeitig gedacht werden. Eine Strategie zunächst vollständig zu entwickeln und anschließend an die Implementierung zu übergeben, ist aus meiner Sicht zu langsam. Bei solchen Übergaben geht außerdem zu viel Kontext verloren. Deshalb müssen wir von Beginn an die Frage stellen: Welche Wirkung wollen wir erreichen? Und wir müssen diese Wirkung in kurzen Iterationen tatsächlich erzeugen.
Das zweite Element ist der Mensch. Technologie besitzt enormes Transformationspotenzial. Dieses Potenzial wird sich allerdings nur entfalten, wenn Menschen befähigt werden, die Veränderung mitzutragen. Bei großen Transformationsprogrammen braucht es deshalb sowohl ein klares Zielbild als auch messbare Zwischenziele. Die Organisation muss sehen können, dass sich etwas bewegt.
Der dritte Punkt ist unser Challenger-Mindset. Wir wollen bestehende Annahmen hinterfragen und Dinge aktiv verändern. Interessanterweise arbeiten wir deshalb häufig mit Kunden zusammen, die selbst Challenger sind, die mutig agieren und ihre Zukunft aktiv gestalten wollen.
Wenn Sie von einer Beratung einer neuen Generation sprechen: Haben Beratende bei Eraneos eine besondere „Superpower“?
Wenn ich eine nennen müsste, wäre es diese Kombination aus Resultatorientierung und Challenger-Mindset.
Es geht nicht nur darum, ein möglichst schönes Proposal zu schreiben oder ein Projekt sauber abzuarbeiten. Die entscheidende Frage lautet: Was wollen wir damit längerfristig erreichen? Dieses Ziel muss dann konsequent verfolgt werden.
Dafür brauchen unsere Mitarbeitenden auch eigene Entscheidungsfreiheit beim Kunden. Wir wollen keine Kultur schaffen, in der für jede Entscheidung zunächst intern eine Absicherung eingeholt werden muss. Menschen sollen Verantwortung übernehmen und Dinge voranbringen können.
Mit „Eve by Eraneos“ haben Sie zusätzlich eine strategisch ausgerichtete Einheit geschaffen. Warum war das notwendig?
Die Positionierung von Eraneos spannt sich heute über ein sehr breites Beratungsportfolio. Historisch kommen wir stark aus der Management- und Technologieberatung. Entsprechend wird die Marke weiterhin damit verbunden.
Für unsere strategische Speerspitze wollten wir deshalb etwas Eigenständiges innerhalb der Marke schaffen: Eve by Eraneos. Der Name steht für den Anfang. Dahinter steckt unsere Vorstellung davon, wie Strategieberatung heute aussehen sollte. Technologie darf nicht erst am Ende einer Strategiearbeit auftauchen, wenn die Implementierung beginnt. Sie muss von Anfang an mitgedacht werden. Gleichzeitig sollte Strategie auch vom Ergebnis her konzipiert werden.
Wichtig ist mir dabei: Wir bauen ein Unternehmen, nicht zwei. In der Beratungswelt sieht man häufig eine Strategiemarke auf der einen und eine Umsetzungsmarke auf der anderen Seite. Unser Anspruch ist ein gemeinsames Angebot, bei dem diese Kompetenzen von Beginn an zusammenarbeiten.
Sie haben in den vergangenen Jahren mehrere Unternehmen akquiriert. Welche Lehren haben Sie aus diesen Transaktionen und insbesondere aus den anschließenden Integrationen gezogen?
Zunächst eine wichtige Vorbemerkung: Wir haben in den vergangenen fünf Jahren insgesamt sieben Unternehmen hinzugekauft. Trotzdem sehe ich unseren Ansatz weit entfernt von einer klassischen Buy-and-Build-Strategie, bei der primär Größe zugekauft und anschließend konsolidiert wird.
Jede Akquisition braucht bei uns eine klare strategische Logik. Wir formulieren das intern gerne so: Eins plus eins muss drei ergeben. Es muss also ein echtes Synergiepotenzial geben. Und dieses Synergiepotenzial suchen wir vor allem beim Kunden, nicht in der Optimierung von Supportfunktionen.
Die zweite Voraussetzung ist die kulturelle Basis. Wenn die nicht stimmt, hilft auch eine überzeugende strategische Logik wenig.
Und drittens suchen wir Unternehmen und Unternehmerteams, die bereits etwas aufgebaut haben und den nächsten Entwicklungsschritt gehen wollen, diesen Schritt aber bewusst gemeinsam mit Gleichgesinnten unternehmen möchten. Wenn diese drei Voraussetzungen gegeben sind, wird auch die Integration wesentlich einfacher.
Wie sieht das konkret aus?
DEUS ist dafür ein gutes Beispiel. Dort kam eine hochmoderne AI-Solution-Building-Kompetenz mit einem starken Technologiezentrum in Porto und A Coruña zu uns. Eraneos wiederum brachte Kundenzugang und Business-Know-how ein. Die Kompetenzen ergänzten sich also sehr deutlich.
Hinzu kam die kulturelle Passung. Der Mensch steht auf beiden Seiten stark im Mittelpunkt. Und auch die Ambition der Gründer war entscheidend. Die fünf Gründungspartner sind weiterhin investiert und voll committed. Das schafft eine ganz andere Ausgangslage für die gemeinsame Entwicklung.
Der entscheidende Punkt kommt allerdings nach der Transaktion. Schon während der Due Diligence entwickeln wir einen sogenannten Value Creation Plan. Dabei identifizieren wir eine kleine Zahl konkreter Kunden, bei denen wir gemeinsam überlegen: Was können wir zusammen anbieten, das vorher nicht möglich war? Darauf konzentrieren wir uns in den ersten sechs bis zwölf Monaten.
Das heißt: erst Kunde, dann interne Integration?
Absolut. Die Backend-Integration kommt später. Wenn Menschen zunächst gemeinsam für Kunden arbeiten, Erfolge erzielen und Freude an der Zusammenarbeit entwickeln, wird vieles andere deutlich einfacher. Beginnt man dagegen unmittelbar damit, Systeme zu harmonisieren, Marken umzustellen oder Büros zusammenzuführen, besteht die Gefahr, dass man die Organisation zunächst einmal frustriert – weil sie den Mehrwert des Zusammenschlusses noch gar nicht erleben konnte.
Unser Integrationsrezept lautet deshalb: beim Kunden beginnen, positive gemeinsame Erlebnisse schaffen und daraus das Zusammenwachsen entwickeln. Der Rest folgt wesentlich leichter.
In der Beratung sind die Menschen die entscheidenden Assets. Wie stellen Sie als CEO sicher, dass nach einer Akquisition tatsächlich eine gemeinsame Kultur entsteht und wichtige Mitarbeitende nicht verloren gehen?
Ich bin fest davon überzeugt, dass Kultur durch Leadership geprägt und vorgelebt werden muss. Unsere Werte, unsere DNA und die Art, wie wir mit Kunden und miteinander umgehen, dürfen nicht nur beschrieben werden. Menschen müssen sie erleben.
Deshalb verbringe ich bewusst viel Zeit an unseren verschiedenen Standorten, mit unseren Kunden und mit unseren Teams. Die Mitarbeitenden sollen spüren, dass das Leadership-Team committed ist, dass wir offen für Feedback sind und damit auch etwas anfangen, dass wir transparent kommunizieren und unser Challenger-Mindset tatsächlich leben. Auch unsere Kunden sollen diese Kultur erleben, in der Zusammenarbeit und in den Ergebnissen.
Natürlich gibt es bei Zusammenschlüssen auch Fluktuation. Das kennt jedes Beratungsunternehmen. Und es wird auch immer einzelne Menschen geben, für die die gemeinsame Zukunft nicht mehr die richtige ist. Das ist legitim. Entscheidender ist für mich, ehrlich zu sein, was man aufbauen möchte. Man darf nicht versuchen, es jedem recht zu machen. Eine starke Kultur braucht auch Klarheit.
Integration kann auch in die andere Richtung wirken. Wann haben Sie zuletzt etwas von einem übernommenen Unternehmen gesehen und gesagt: Das sollten wir künftig bei ganz Eraneos so machen?
Das ist tatsächlich Teil unseres Integrationsverständnisses. Jedes Unternehmen, das zu uns kommt, soll auch Eraneos mitbauen können.
Dank Lynxeye, eine unserer jüngeren Akquisitionen, haben wir beispielsweise sehr viel darüber gelernt, wie konsequent man Purpose und Wachstum miteinander verbinden kann. Dieses Know-how haben wir genutzt, um unsere eigene Positionierung in den vergangenen Monaten zu schärfen.
Bei DEUS ist es wiederum die technologische Kompetenz. So arbeiten sie aktuell an einer agentenbasierten KI-Plattform mit, die nun auch innerhalb von Eraneos genutzt und weiterentwickelt wird.
Das ist für mich ein entscheidender Punkt: Unternehmen kommen nicht zu Eraneos, um anschließend lediglich in bestehende Strukturen integriert zu werden. Sie sollen aktiv am nächsten Kapitel des gemeinsamen Unternehmens mitarbeiten.
Eraneos gehört zum Portfolio von DPE. Bei Private-Equity-Beteiligungen im Consulting hört man derzeit durchaus unterschiedliche Erfahrungen. Zum Teil wird von übermäßigen Eingriffen in das operative Geschäft gesprochen. Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Gesellschafter?
Wenn ein Private-Equity-Investor beginnen muss, operativ in das Geschäft einzugreifen, hat das Unternehmen aus meiner Sicht bereits ein ernsthaftes Problem. Das ist nicht die Aufgabe eines Finanzinvestors. Für uns war bei der Auswahl unseres Partners entscheidend, eine langfristig tragfähige Strategie verfolgen zu können und eine respektvolle Partnerschaft einzugehen. Wir wollten im „Driver’s Seat“ bleiben. Genau das erleben wir bis heute.
DPE ist für uns ein sehr guter Challenger und ein Enabler, sitzt aber auf dem Beifahrersitz. Das zeigt sich auch in unserer Governance. In unserem fünfköpfigen Verwaltungsrat hält DPE einen Sitz.
Auch beim Thema M&A hat sich unsere Zusammenarbeit weiterentwickelt. In den ersten Jahren konnten wir sehr viel lernen von DPE. Inzwischen haben wir eine eigene M&A-Kompetenz aufgebaut. Wir betreiben das Marktscreening, entwickeln die strategische Logik, wählen mögliche Zielunternehmen aus und führen die Due Diligence. DPE challengt anschließend unseren Investment Case und ermöglicht natürlich auch dessen Finanzierung. Gerade in einem stark menschengetriebenen Geschäft wie der Beratung halte ich diese Rollenverteilung für entscheidend.
DPE hält noch weitere Beratungsunternehmen im Portfolio. Gibt es Überlegungen, diese Beteiligungen miteinander zu integrieren?
Nein. Die Unternehmen operieren vollständig unabhängig voneinander und es gibt keine Integrationspläne. Jede Beteiligung verfolgt ihre eigene Strategie.
Die Zusammenarbeit mit DPE dauert inzwischen ungewöhnlich lange für ein Private-Equity-Investment. Gibt es bereits konkrete Exit-Pläne?
Wir werden oft darauf angesprochen, weil eine so lange Zusammenarbeit im Private-Equity-Umfeld eher ungewöhnlich ist. Für mich ist das zunächst einmal ein Zeichen dafür, dass die Partnerschaft funktioniert.
Natürlich beschäftigen wir uns immer wieder mit der Frage, welches Setup für die nächsten Jahre das richtige ist, und diskutieren das auch mit unserem Gesellschafter. Aktuell konzentrieren wir uns voll und ganz auf die Umsetzung unserer Strategie.
Irgendwann wird es einen Wechsel geben, das gehört zum Modell. Aktuell gibt es dafür aber keinen konkreten Plan.
Ganz persönlich gefragt, Herr Vaterlaus: Was können Sie nach über fünf Jahren an der Spitze von Eraneos besser als zuvor?
Wenn ich das in einem Bild beschreiben sollte: Ich habe gelernt, nicht jede Kurve selbst zu fahren.
Ich fahre gerne Mountainbike, draußen in der Natur, mit wechselndem Gelände und immer wieder neuen Perspektiven. Man kennt nicht immer den ganzen Weg, aber man bleibt aufmerksam, findet die passende Linie und kommt Kurve um Kurve voran. Nach über fünf Jahren an der Spitze von Eraneos habe ich gelernt: Ich muss nicht jede Kurve selbst fahren, um die Richtung vorzugeben. Ein Unternehmen wie Eraneos wächst nicht, weil ich als CEO alles selbst entscheide. Es wächst, wenn mehr als 1.300 Menschen Verantwortung übernehmen und gemeinsam vorankommen.
Ich fahre heute nicht weniger ambitioniert als früher. Aber ich weiß heute besser, wann ich selbst lenken muss und wann ich vertrauen kann.
Herr Vaterlaus, vielen Dank für dieses Gespräch.