In der Kolumne „Zweieinhalb Fragen zu…“ gibt der „Consulting-Professor“ Thomas Deelmann Einblicke zu aktuellen Themen oder generellen Trends im Beratungsmarkt. Zugespitzt und auf den Punkt.
Die „Generation Z“ wird oft mit einer ausgeglichenen Work-Life-Balance, der Möglichkeit, sich beruflich auszuprobieren sowie einem starken Bewusstsein für Nachhaltigkeit und Gesundheit in Verbindung gebracht. Jetzt zeigt KPMG: Die Generation Z will Karriere machen. Haben wir sie falsch eingeschätzt?
Vielleicht haben wir uns angewöhnt, „Karriere“ und „Work-Life-Balance“ als Gegensätze zu betrachten. Für die Generation Z sind sie das offenbar nicht.
Das eingangs genannte Set der Zuschreibungen findet man so oder so ähnlich tatsächlich oft auf einschlägigen Erklär- und Ratgeberseiten im Internet. Vielleicht ist das aber auch etwas zu knapp dargestellt, denn einschlägige Untersuchungen zeichnen ein differenzierteres Bild. Die Shell-Jugendstudie zeigt etwa, dass ein hohes Einkommen und gute Aufstiegsmöglichkeiten wichtig ist. Der vermeintliche Widerspruch relativiert sich damit ein Stück weit: Karriereorientierung und der Wunsch nach einer guten Work-Life-Balance schließen sich nicht aus.
Und damit sind wir ganz nah bei dem, was KPMG herausgefunden hat. Dort heißt es, die „Generation Z“ lege großen Wert auf Karriere- und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Aspekte seien für die Arbeitgeberwahl wichtiger als Arbeitsplatzkultur und Work-Life-Balance. Allerdings muss man die Aussage einordnen: Die Daten stammen aus einer Umfrage unter gut 900 KPMG-Praktikanten in den USA. Das ist möglicherweise eine spezielle Kohorte, aber die Ergebnisse passen zu dem differenzierten Bild, dass auch andere Untersuchungen zeichnen.
Interessant ist auch, wie die Befragten mit Künstlicher Intelligenz (KI) umgehen. Der KPMG-Studie zufolge sehen sie in KI nicht nur eine Möglichkeit, ihren Arbeitsaufwand zu reduzieren, sondern auch, schneller anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen. Die Befragten kennen außerdem die Möglichkeiten der KI, haben aber die Sorge, dass KI-Nutzung das kritische Denken einschränken könnte. Zudem schätzen sie menschliches Feedback, weil sie daraus lernen können.
Die junge Generation will also durchaus karriereorientiert arbeiten. Aber wird sie denn auf dem Arbeitsmarkt noch gebraucht? Ist der Abgesang auf die Junior Consultants also noch zu früh?
So sieht es wohl aus. Anpassungen der Einstellungszahlen werden zwar auch mit den Auswirkungen von KI begründet. Mir scheint allerdings, dass das eine einfache, bequeme und gesellschaftlich akzeptierte Begründung ist, die deshalb wenig Rückfragen aufwirft und Gegenwind provoziert. Ehrlicher, aber auch komplizierter wären vielleicht Verweise auf eine schwierige Vertriebsumgebung, zu viele Neueinstellungen in den letzten Jahren, zu optimistisch formulierte Wachstumsziele und so weiter.
Gleichzeitig ist derzeit ein Narrativ weit verbreitet, das ungefähr so lautet: KI kann tatsächlich einzelne Aufgaben übernehmen, die bisher von Berufseinsteigern erledigt wurden – und die hätten dadurch Zeit für andere Aufgaben.
Das klingt zunächst nachvollziehbar. Doch genau dieses Argument wirft die Frage auf, welche anderen Aufgaben gemeint sind. Zugespitzt formuliert waren sie entweder bisher, also in der Vor-KI-Zeit, nicht wichtig und Kunden bekommen jetzt, im KI-Zeitalter, unnützen Tand verkauft. Oder sie waren vorher auch schon wichtig und Kunden wurden bisher halbgare Projekte verkauft. Beide Optionen klingen weder gut und noch vertrauenserweckend.
Meiner Meinung nach ist deshalb die Frage, wer die KI-Dividende im Consulting einfährt und die Effizienzgewinne realisiert, vorläufig beantwortet: Die Kunden sind es bislang jedenfalls nicht. Auch bei der Personalstruktur dürfte sich deshalb weniger ändern, als manche Prognosen nahelegen. Denn solange Beratungen ihre Projektleiter und Partner aus den eigenen Reihen entwickeln wollen, brauchen sie weiterhin Berufseinsteiger, die verschiedene Stufen der Organisation durchlaufen und dabei Erfahrung sammeln. Die klassische Personalpyramide mag dadurch an der Basis etwas schmaler werden – im Kern dürfte sie aber bestehen bleiben.
Überrascht Sie diese Entwicklung?
Nein. Beratung ist ein personalintensives Geschäft. Die spannende Frage ist nur: Wenn KI den Consultants typische Einstiegsaufgaben abnimmt, wie sammeln sie dann die Erfahrung, die sie später brauchen, um selbst anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen und wiederum anderen Feedback zu geben?
Thomas Deelmann ist Professor für Management und Organisation an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) Nordrhein-Westfalen. Nach einer Verwaltungsausbildung und Wirtschaftsstudium arbeitet und forscht er seit über 20 Jahren als, für, mit und über Berater – in einem internationalen Beratungskonzern, als Beratungseinkäufer in einem DAX-Unternehmen, Projektleiter, Auftraggeber von Beratungen, Betroffener von Consulting-Projekten, Inhouse- und freier Consultant sowie in der Lehre und Forschung zur Unternehmens- und Verwaltungsberatung.