Daniel Nerlich: Herr Dr. Hucke, ConMendo positioniert sich klar als Beratung für Transformation. Was unterscheidet Ihren Ansatz grundlegend von klassischen Strategieberatungen oder reinen HR- bzw. Finance-Spezialisten?
Dr. Philip Hucke: Seit unserer Gründung versteht sich ConMendo als Beratungshaus für Transformation. Wir begleiten Unternehmen von der Strategieentwicklung bis zur nachhaltigen Verankerung. Wenn dieser Brückenschlag gelungen ist, wenn also eine konzeptionierte Lösung Einzug in die täglichen Arbeitsweisen findet, dann ist für uns eine Transformation erfolgreich.
Hierbei legen wir sehr großen Wert auf kontinuierliche Befähigung: Wir arbeiten nicht für unserer Klienten, sondern mit unseren Klienten. Inhaltlicher Fokus unserer Arbeit sind sowohl funktionale Transformationen z.B. im Personal- oder Finance-Bereich als auch gesamthafte organisatorische Transformationen.
Daniel Nerlich: Sie sprechen an unterschiedlichen Stellen davon, dass Organisationstransformation kein Projekt, sondern fortlaufender Entwicklungsprozess sei. Gibt es hier aus Ihrer Sicht bei deutschen Unternehmen eine Fehleinschätzung?
Dr. Philip Hucke: Der zentrale Befund ist, dass Transformation in Deutschland noch immer zu oft als zeitlich befristetes Vorhaben verstanden wird. Häufig erleben wir die Erwartung, dass ein Unternehmen „jetzt einmal für sechs oder zwölf Monate transformiert“ wird, meist rund um die Einführung eines IT-Systems, und danach wieder Stabilität und Ruhe einkehren sollen. Genau dieses Verständnis greift zu kurz. Transformation ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern ein Dauerzustand. Unternehmen müssen deshalb lernen, Flexibilität und Stabilität gleichzeitig zu organisieren. Transformation wird damit zu einer Grundkompetenz, die nicht nur das Unternehmen insgesamt, sondern perspektivisch auch jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter beherrschen muss.
Viele Transformationen scheitern weniger an der Strategie als an der organisationalen Verankerung. Wie stellen Sie sicher, dass neue Strukturen, Rollen und Entscheidungsmechanismen tatsächlich gelebt werden?
Aus unserer Sicht gibt es drei Elemente, die zusammenkommen müssen, damit Transformation zum Beispiel in HR, Finance oder Sales wirksam und dauerhaft verankert werden kann. Erstens braucht es klare, messbare Ziele. Es muss einen belastbaren Nordstern geben, an dem sich Erfolg objektiv festmachen lässt. Transformation darf nicht im Ungefähren bleiben; sie braucht Zahlen, Daten und Fakten. Zweitens muss man das Unternehmen als Ganzes betrachten. Prozesse, Organisation, Governance, Strategie und Rollen hängen zusammen und müssen integriert funktionieren. Wenn einzelne Elemente isoliert optimiert werden, entsteht häufig ein Schiefstand im Gesamtsystem. Drittens braucht es das, was klassisch als Change Management bezeichnet wird, allerdings nicht im Sinne eines weichen Begleitprogramms, sondern als konsequente Verhaltensveränderung im System. Dafür braucht es ein klares Warum, Befähigung, konsequentes Leadership und den Mut, in kritischen Situationen klar und konsequent zu handeln.
Was sind in Ihrer Erfahrung die größten Limitationsfaktoren? Gibt es so etwas wie typische Top-3-Hürden?
Ja, die gibt es tatsächlich. An erster Stelle steht fehlende Zielklarheit. Viele Organisationen wissen gar nicht genau, wohin die Reise eigentlich gehen soll. Zweitens sehen wir häufig Designinkonsistenzen. Unternehmen beginnen etwa damit, Prozesse zu verändern, ohne die Auswirkungen auf Rollen, Verantwortlichkeiten oder Organisationsstrukturen mitzudenken. Wenn ein neuer Prozess nicht zur bestehenden Organisation passt, ist das Problem vorprogrammiert. Drittens wird Change Management in vielen Fällen massiv unterschätzt. Die Budgets dafür sind oft erstaunlich klein, gemessen an der Bedeutung. Dabei geht es hier um grundlegende Veränderungen, in manchen Fällen sogar um existenzielle Fragen. Wer Transformation ernst meint, muss investieren, erklären, durchhalten und bereit sein, in schwierigen Situationen auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Genau daran scheitern viele Vorhaben.
Sie treten mit ConMendo bewusst als spezialisierte Boutique auf. Welche Vorteile bietet diese Fokussierung in einem Markt, der zunehmend von – zum Teil von Private Equity befeuerten – Beratungsplattformen geprägt ist?
Die Vorteile zeigen sich sowohl auf Klienten- als auch auf Mitarbeitendenseite. Für Klienten ist die Boutique oft das schnellere, anpassungsfähigere Modell. Aufgrund der überschaubaren Größe können wir sehr individuelle Lösungen entwickeln und Projekt-Setups bei Bedarf schnell anpassen. Wir haben wenig interne Bürokratie und können deshalb sehr gezielt auf die tatsächlichen Anforderungen unserer Klienten eingehen. In gewisser Weise ist die Boutique das Speedboat im Vergleich zum großen Tanker. Gleichzeitig bietet diese Struktur auch unseren Beraterinnen und Beratern Vorteile: Es gibt viele Gestaltungsmöglichkeiten, geringe Hierarchien, hohe Sichtbarkeit und steile Lernkurven. Das ist nicht immer bequem, aber es schafft eine Intensität und Nähe zum Geschäft, die in größeren Systemen so oft nicht möglich ist.
brand eins hat Sie mehrfach als eine der besten Unternehmensberatungen ausgezeichnet. Welche inhaltlichen Schwerpunkte oder Projekte haben aus Ihrer Sicht zu dieser Anerkennung beigetragen?
Aus meiner Sicht sind es vor allem vier Faktoren. Der erste ist unsere tiefe Expertise in den Bereichen HR-Transformation, Change Management, Digitalisierung und IT-Strategie. Unsere Beraterinnen und Berater bringen im Schnitt rund zwölf Jahre Beratungserfahrung mit, was eine erhebliche Kompetenzdichte bedeutet. Der zweite Faktor ist das Zusammenspiel dieser Themenfelder. Wir sehen Transformation gerade im HR-Umfeld nie isoliert, sondern immer als Zusammenspiel aus fachlicher, technologischer und verhaltensbezogener Veränderung. Der dritte Punkt ist, dass wir diese Breite trotz Boutique-Struktur tatsächlich als integriertes Angebot aus einer Hand erbringen können. Und der vierte Faktor ist sicher, dass der Markt diese Verbindung aus Tiefe, Integrationsfähigkeit und Umsetzungsorientierung sehr zu schätzen weiß.
Welche Themenfelder wollen Sie in den kommenden ein bis zwei Jahren besonders ausbauen?
Ein zentrales Thema wird Transformation als Basiskompetenz sein. Unternehmen und Unternehmensbereiche wie HR und Finance müssen lernen, Veränderung nicht als Ausnahme, sondern als Normalzustand zu akzeptieren und professionell zu gestalten. Das ist fast schon eine themenübergreifende Metakompetenz. Daneben wird künstliche Intelligenz eine zentrale Rolle spielen, und zwar nicht nur aus technologischer Perspektive. Es geht um Architekturfragen, um systemübergreifende Integration und um die Fähigkeit, Organisationen so zu befähigen, dass sie KI verantwortungsvoll und wertstiftend einsetzen können. Ein weiterer Schwerpunkt ist die strategische Personalarbeit. Wir sind überzeugt, dass Themen wie Workforce Planning, Reporting und Analytics deutlich an Bedeutung gewinnen werden. Damit verbunden ist automatisch das Thema Big Data. Organisationen verfügen heute über enorme Datenmengen in ihren Stammdatensystemen. Die eigentliche Frage ist, wie sich daraus Muster und Erkenntnisse ableiten lassen, etwa über Structure Mining oder Process Mining, um Organisationen intelligenter und effizienter zu machen.
KI wird häufig mit Automatisierung und Effizienzsteigerung gleichgesetzt. Sie betonen dagegen die Verbindung von Technologie und organisationaler Reife. Wie verändert KI konkret die Architektur von Organisationen?
KI wird Organisationen fundamental verändern, weil sie erstmals nicht nur körperliche, sondern zunehmend auch kognitive Arbeit betrifft. Genau darin liegt der qualitative Sprung. Hinzu kommt, dass KI massentauglich ist. Es handelt sich nicht um eine Technologie, die nur einem kleinen Kreis von Spezialisten vorbehalten wäre. Mit relativ geringem Aufwand kann heute fast jede und jeder erste eigene Anwendungen bauen oder mit KI-basierten Werkzeugen arbeiten. Damit sinkt die Eintrittsschwelle zur Nutzung deutlich. Das hat zwei Konsequenzen: Zum einen muss sich perspektivisch praktisch jede Organisation mit KI auseinandersetzen. Zum anderen verändert sich die Rolle von Führung massiv. Führung wird künftig viel stärker bedeuten, Orientierung zu geben, den verantwortungsvollen Einsatz von KI zu ermöglichen und Mitarbeitende zu befähigen, mit Technologie produktiv zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig verändert sich auch die Rolle der Mitarbeitenden. Denn Bots, Agenten oder Chatbots müssen geführt, weiterentwickelt und mit verlässlichem Content versorgt werden. Führung wird dadurch breiter und in gewisser Weise tiefer.
An anderer Stelle thematisieren Sie auch „Learning and Development im KI-Zeitalter“. Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte künftig entwickeln, um KI nicht nur zu nutzen, sondern strategisch in ihre alltägliche Arbeit zu integrieren?
Führungskräfte müssen zunächst in der Lage sein, Orientierung zu geben. Sie müssen beantworten können, warum KI für das eigene Unternehmen wichtig ist, wie sie eingesetzt werden soll und welchen Mehrwert sie stiften kann. Das ist der erste Schritt. Der zweite ist, Ängste und Sorgen ernst zu nehmen und nicht wegzudrücken. Diese Ängste sind real. Sie reichen von Zweifeln an der Zuverlässigkeit der Technologie bis zur Sorge, den eigenen Arbeitsplatz oder die eigene Relevanz zu verlieren. Interessanterweise sehen wir oft, dass an KI höhere Erwartungen gestellt werden als an Menschen. Das muss man offen adressieren. Der dritte Punkt ist, Freiräume für Adoption zu schaffen. Wer will, dass Menschen KI sinnvoll nutzen, muss Zeit und Raum dafür geben, zu experimentieren und zu lernen. Und schließlich braucht es einen klaren Rahmen dafür, wie Menschen und Maschinen künftig zusammenarbeiten. Führung wird damit soziotechnisch. Sie bezieht sich nicht mehr nur auf Menschen, sondern auf ein System, in dem Menschen und Technologie gemeinsam Leistung erbringen.
Mit welchen ersten Schritten sollten Unternehmen konkret beim Thema KI starten?
Aus meiner Sicht sollte der Einstieg immer über einen relevanten, aber überschaubaren Piloten erfolgen. Man braucht einen Use Case, der für die Organisation sichtbar Mehrwert stiftet und nicht nur ein technisches Experiment bleibt. Wenn zwei oder drei solcher Anwendungsfälle gelingen und im Unternehmen kommuniziert werden, entsteht Glaubwürdigkeit. Danach sollte man die Erwartungshaltung im Unternehmen systematisch aufnehmen und sich fragen: Wo wollen wir in zwölf Monaten stehen? Nicht in fünf Jahren, sondern in einem überschaubaren Horizont. Darauf aufbauend muss geklärt werden, wie KI-Initiativen gesteuert werden sollen. Eher zentral oder dezentral? Eher intern oder mit externer Begleitung? Mit standardisiertem Tech-Stack oder sehr individuell? Diese Entscheidungen hängen vom Zielbild und von der Unternehmenskultur ab. Aber ohne ein klares Zielbild wird jede KI-Initiative schnell beliebig.
Wie verhindern Sie in Projekten, dass KI-Initiativen isolierte IT-Projekte bleiben?
Indem wir darauf bestehen, dass KI ein echtes Business-Problem löst und nicht nur technologische Spielerei bleibt. Wenn die Relevanz für das Geschäft nicht klar ist, wird es schwierig. Zugleich braucht es maximale Transparenz über Ängste, Sorgen und Missverständnisse in der Organisation. Die erste Erfahrung mit KI kann sehr verunsichernd sein, wenn Ergebnisse auftauchen, die unerwartet wirken oder deren Herkunft unklar ist. Solche Momente muss man ernst nehmen. Man darf nicht einfach sagen: „Das wird schon.“ Genau diese Offenheit und Ernsthaftigkeit macht den Unterschied. Dann wird aus einem potenziellen IT-Projekt tatsächlich eine organisationale Veränderung.
Welche Rolle spielt Unternehmenskultur in einer KI-getriebenen Transformation? Wird Kultur wichtiger oder verliert sie durch datenbasierte Entscheidungslogiken an Bedeutung?
Kultur wird wichtiger, nicht weniger wichtig. Man könnte fast sagen: Je technischer Organisationen werden, desto relevanter wird Kultur. Denn letztlich bestimmt die Kultur die Adaptionsgeschwindigkeit von KI. Die Technologie ist vielerorts längst vorhanden. Die Frage ist, wie wertstiftend sie genutzt wird. Dabei spielen klassische kulturelle Faktoren eine enorme Rolle: Gibt es Freiräume für Experimente? Ist Fehlerlernen erlaubt? Wird offen darüber gesprochen, wie KI genutzt wird? Oder geschieht das eher heimlich, aus Sorge, dadurch als weniger leistungsfähig zu gelten? Hinzu kommt das Thema Verantwortung. KI ist nur so gut wie die Daten und Inhalte, mit denen sie gespeist wird. Deshalb braucht es Menschen, die Ownership für diesen Content übernehmen und ihn aktuell halten. In diesem Sinne fördert KI langfristig sogar Verantwortung und Ownership, weil immer mehr Mitarbeitende zu Verantwortlichen für einzelne Agenten, Bots oder Wissensbausteine werden.
Das klingt nach einem fortlaufenden Verbesserungsprozess und ist damit sehr passend zu Ihrer Eingangsthese.
Genau. Auch hier schließt sich der Kreis. Ein Chatbot ist nie „fertig“, ein Agent auch nicht. Die Technologie entwickelt sich rasant weiter, schneller, als viele Organisationen sie überhaupt vollständig begreifen können. Gleichzeitig verändern sich Preismodelle großer Anbieter fundamental. All das zeigt: KI ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Transformationsprozess. Deshalb sind KI und Transformation aus unserer Sicht untrennbar miteinander verbunden.
Blicken wir auf die nächsten fünf Jahre. Beratung selbst steht ja ebenfalls vor großen Veränderungen. Sehen Sie eine spezialisierte Boutique in diesem Umfeld eher im Vorteil oder im Nachteil gegenüber großen Plattformhäusern?
Ich sehe beides. Der Beratungsmarkt wird sich fundamental verändern. Das Geschäft entwickelt sich von einem eher transaktionalen Produktgeschäft hin zu sehr spezifischen Lösungen für sehr spezifische Probleme. Auch Pricing-Modelle ändern sich. Standardtagessätze geraten unter Druck, während erfolgsabhängige Vergütungen an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Beratenden. Sie werden stärker zum strategischen Partner, der gemeinsam mit dem Klienten durch gute und schwierige Phasen geht.
Wir sprechen deshalb bei ConMendo nicht von Vertrieb, sondern von Klientenentwicklung. Der Vorteil einer Boutique liegt in ihrer Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Ideen lassen sich schneller umsetzen, neue Formate schneller testen, Entscheidungswege sind kürzer. Gleichzeitig gibt es aber auch strukturelle Nachteile. Die größte Herausforderung bleibt die Bekanntheit. Formate wie brand eins helfen enorm, aber große Häuser verfügen naturgemäß über eine andere Sichtbarkeit und oft auch über mehr Zugkraft im Recruiting. Deshalb bleibt es für eine Boutique immer ein besonderes Thema, die besten Talente für sich zu gewinnen. Genau darin liegt aber auch der Reiz.
Vielen Dank für dieses Gespräch, Herr Dr. Hucke.