Wie gelingt Wachstum, ohne die eigene Kultur zu verlieren? Und wie positioniert sich eine führende Managementberatung in Zeiten von KI, Fachkräftemangel und globaler Expansion? Im Gespräch mit der CONSULTANT career lounge spricht Stefan Hiendlmeier, Chief People Officer bei Horváth, über den Wandel vom Performance-Management-Spezialisten zur ganzheitlichen Transformationsberatung, über Teamlifts als gezielte Wachstumsstrategie und den Balanceakt zwischen Internationalisierung, Kulturpflege und Qualität. Er erklärt, warum Horváth auf „Wachstum mit Augenmaß“ setzt, welche Rolle KI künftig in der Beratung spielt – und warum nachhaltiger Erfolg immer mit Menschen beginnt.
DANIEL NERLICH: Herr Hiendlmeier, Horváth hat sich in den vergangenen Jahren stark weiterentwickelt – vom Performance-Management hin zu einer breit aufgestellten Transformationsberatung. Was waren die entscheidenden Stellhebel?
STEFAN HIENDLMEIER: Performance Management, also Controlling, war immer unsere DNA – und ist es bis heute. Rund die Hälfte unseres Geschäfts entfällt weiterhin darauf. Gleichzeitig haben wir gemerkt, dass Kund:innen unsere zahlen-, daten- und faktenbasierte Arbeitsweise auch in anderen Unternehmensbereichen schätzen – von Finance über Operations bis hin zu Strategie und Organisation. Durch die Expertise unserer Partner:innen sowie junger Kolleg:innen konnten wir neue Themenfelder wie Einkauf, Supply Chain, Transformation und Strategie Schritt für Schritt aufbauen. Diese Entwicklung war im Kern organisch – gestützt auf konsequente Talentförderung und punktuelle Verstärkungen vom Markt. Das hat uns nachhaltig wachsen lassen, ohne unsere Identität zu verlieren.
Viele Wettbewerber setzen auf große Übernahmen oder M&A. Sie verfolgen einen selektiven Ansatz und nutzen gezielt sogenannte Teamlifts. Wie stellen Sie sicher, dass das kulturell und fachlich wirklich funktioniert?
Wir sind grundsätzlich offen für M&A, aber in Größenordnungen, die unsere bestehende Struktur sinnvoll ergänzen – nicht verdoppeln. Wir bauen keine Parallelwelten auf, sondern integrieren gezielt Teams, die inhaltlich und kulturell zu uns passen. Der Gedanke dahinter: Ergänzung statt Expansion um jeden Preis. Unsere neuen Kolleg:innen müssen denselben hohen Anspruch an Fachlichkeit, Qualität und Miteinander teilen, den unsere Kund:innen von Horváth erwarten. Dazu gehört neben Kompetenz auch Menschlichkeit, Unternehmertum und ein wertschätzender Umgang – miteinander wie mit dem Kunden. Nur so gelingt Integration, ohne die eigene Erfolgskultur zu gefährden.
Wo liegen aktuell die stärksten Wachstumsfelder?
Wir setzen klare Schwerpunkte: Im Mittelpunkt steht derzeit die Themen Cost Cutting und Restructuring sowie AI – also Felder mit hoher Marktnachfrage. Darüber hinaus investieren wir gezielt in Branchen mit großem Zukunftspotenzial, etwa Defense & Aerospace, wo wir bereits eine starke Kundenbasis haben, die weiterwächst. Auch im Energiesektor, Life Science, bei Banken und Versicherungen sowie in der produzierenden Industrie sehen wir nachhaltiges Wachstum – insbesondere in den Bereichen Kostensenkung, Transformation und Effizienzsteigerung.
Sie sprechen oft von „strategischem Wachstum mit Augenmaß“. Was heißt das konkret in Ihren HR- und Recruitingprozessen?
Wir wachsen nur dort, wo wir die Qualität unserer Arbeit halten oder steigern können. Unsere Kundenzufriedenheit liegt konstant bei 9,4 von 10 Punkten – das verpflichtet. Deshalb achten wir im Recruiting besonders auf Fachlichkeit, Teamgeist und kulturelle Passung. Wachstum darf nie Selbstzweck sein. Wir suchen Persönlichkeiten, die partnerschaftlich denken, Verantwortung übernehmen und langfristig bei uns bleiben wollen. Manchmal verzichten wir bewusst auf kurzfristiges Wachstum, um die Stabilität und Identität unserer Organisation zu wahren. Das ist unser Verständnis von nachhaltigem Erfolg.
Horváth hat seinen internationalen Footprint zuletzt deutlich erweitert. Wie gelingt Ihnen dabei der Spagat zwischen regionaler Verwurzelung und globaler Relevanz?
Wir bleiben im Kern DACH-geprägt, aber wir denken europäisch und global. Neben Deutschland, Österreich und der Schweiz verfügen wir seit vielen Jahren über feste Wurzeln in Osteuropa – ursprünglich durch unseren Gründer Prof. Péter Horváth. Darüber hinaus haben wir Nordics, USA und Middle East als Wachstumsregionen identifiziert. Entscheidend ist unsere Herangehensweise: Wir kombinieren lokale Aufbauarbeit mit gruppenweiter Zusammenarbeit. Das bedeutet: Wir schaffen vor Ort Teams mit regionaler Verankerung, lassen sie aber von Beginn an an der Expertise der Gesamtorganisation teilhaben. So entsteht ein echtes Horváth-Erlebnis, für Kund:innen und Mitarbeitende gleichermaßen.
Sie positionieren Horváth als Managementberatung mit Umsetzungs-Tiefe. Warum ist dieser hybride Ansatz so relevant?
Unsere Kund:innen wollen keine Fragmentberatung. Sie wollen End-to-End-Lösungen – von der Strategieentwicklung über das Design bis zur Umsetzung und Ergebnisverankerung. Genau das ist unser Anspruch: Wir begleiten unsere Kund:innen von der ersten Idee bis zum messbaren Resultat. Wir können konzeptionell auf höchstem Niveau mitreden, aber auch operativ „liefern“. Wo es sinnvoll ist, arbeiten wir mit Partnern aus unserem Ökosystem zusammen – etwa bei der Implementierung technologischer Lösungen. Entscheidend ist: Wir bieten Beratung aus einem Guss. Und das wird am Markt zunehmend geschätzt.
Sie gelten als eine Beratung mit starker Teamkultur. Wie verändert sich diese, wenn Wachstumstempo, Internationalisierung und Remote-Arbeit zunehmen?
Natürlich verändern sich Arbeitsweisen – aber Kultur braucht Nähe. Wir haben bewusst entschieden, auf eine gute Balance zwischen Flexibilität und Präsenz zu setzen. Das heißt: Remote-Arbeit ja, aber nicht ausschließlich. Wir investieren gezielt in Teamformate, Trainings, Offsites und Firmenveranstaltungen. Kultur entsteht im Alltag – aber sie muss auch gepflegt und erlebbar gemacht werden. Deshalb fördern wir Austausch auf allen Ebenen, regelmäßige Kommunikation und persönliche Begegnungen.
Horváth ist bekannt für langjährige Bindung. Wie gelingt gleichzeitig Offenheit für neue Impulse?
Unsere niedrige Fluktuation ist ein Qualitätsmerkmal – sie sorgt für Stabilität und Kontinuität. Doch genauso wichtig ist, sich weiterzuentwickeln. Wir holen bewusst neue Kolleg:innen aus der Industrie oder von Wettbewerbern, um frische Perspektiven hereinzubringen. Lernbereitschaft und Feedbackkultur sind fest in unserer Organisation verankert. Das Zusammenspiel von Erfahrung und neuen Impulsen ist ein zentraler Erfolgsfaktor.
Künstliche Intelligenz verändert auch die Beratung. Wie positioniert sich Horváth?
Technologiekompetenz war schon immer ein Kernbaustein jeder Managementberatung – früher waren das ERP-Systeme oder BI-Tools, heute ist es AI und Data Analytics. Wir befinden uns mitten in unserer eigenen AI-Transformation: Wir entwickeln interne Systeme weiter, schaffen Governance-Strukturen und integrieren AI gezielt in Kundenprojekte. Entscheidend ist, zu verstehen, wo AI Mehrwert schafft – und wo sie an Grenzen stößt. AI wird künftig ein Standardwerkzeug sein, aber sie ersetzt nicht die Erfahrung, Kreativität und Urteilskraft unserer/von Berater:innen.
Im Employer Branding vereinen Sie moderne Ansprache mit klassischen Werten. Wie hat sich die Kommunikation über die Generationen hinweg verändert?
Wir sind heute auf mehr Kanälen präsent – von Hochschulmessen bis Social Media. Besonders wichtig ist uns, authentische Einblicke zu geben: echte Erfahrungsberichte statt Hochglanzwerbung. Junge Talente sollen erkennen, was Beratung wirklich bedeutet – inklusive der Herausforderungen. Beratung ist anspruchsvoll, fordernd, aber auch unglaublich bereichernd. Deshalb sprechen wir offen über Reiseaufwand, Lernkurven, Verantwortung und Teamgeist. Wir wollen niemanden überzeugen, der nicht überzeugt werden möchte, sondern Menschen gewinnen, die wirklich Lust haben, gemeinsam etwas zu bewegen.
TikTok – ja oder nein?
Noch nein. Wir setzen auf vor allem auf LinkedIn, Facebook und auch Instagram – Kanäle, auf denen wir glaubwürdig kommunizieren können. Ob TikTok für uns künftig relevant wird, prüfen wir mit Augenmaß – nicht, weil es „in“ ist, sondern weil es Sinn machen müsste.
Wenn Sie auf die vergangenen Jahre blicken – welche Entscheidung war für die Entwicklung von Horváth am prägendsten?
Es war eine Kombination aus drei Dingen: Erstens die inhaltliche Verbreiterung – vom reinen Controlling zur End-to-End-Transformation. Zweitens die regionale Expansion, mit der wir unser Fundament diversifiziert haben. Und drittens die konsequente Talententwicklung und -bindung. Horváth ist wie ein erfolgreiches Sportteam: Wir investieren kontinuierlich in Nachwuchsarbeit und entwickeln eigene „Role Models“. Diese Mischung aus Erfahrung, Weiterentwicklung und Nachwuchsförderung ist unser langfristiges Erfolgsrezept.
Sie erwähnen das Sportteam – wie würden Sie das aktuelle Führungsgremium beschreiben?
Wir verstehen uns bewusst nicht als Vorstand im klassischen Sinn, sondern als Board-Team. Jeder bringt seine Stärken, seine Erfahrung und seine Sichtweise ein – immer im Sinne der Firma und ihrer Mitarbeitenden. Vertrauen, Offenheit und gemeinsamer Erfolg sind die Leitprinzipien. Dieses Verständnis spiegelt die gesamte Horváth-Kultur wider: Wir sind ein Team of Teams.
Zum Abschluss persönlich: Was bedeutet Ihnen Ihre Rolle als Chief People Officer?
Es ist wahrscheinlich die intensivste Aufgabe meiner bisherigen Laufbahn. In der Beratung dreht sich alles um Menschen – ihre Talente, ihre Motivation, ihre Entwicklung, ihre Herausforderungen. Als Chief People Officer geht es darum, den Rahmen zu schaffen, in dem jede:r Einzelne wachsen kann, sich gefordert fühlt und gleichzeitig Sicherheit und Vertrauen erfährt. Es ist ein ständiges Austarieren zwischen Fördern, Fordern und Fairness. Aber genau das macht die Aufgabe auch sehr spannend. Und wie jede meiner bisherigen Rollen versuche ich auch diese, bestmöglich im Sinne unseres Teams Horváth auszufüllen.
Vielen Dank für dieses Gespräch, Herr Hiendlmeier!
Titelbild: Horváth in Zürich © COM2NET AG