Daniel Nerlich: Herr Ljungström, Capgemini gab zuletzt bekannt, dass man mit WNS einen Lösungsanbieter im Kontext von Agentic AI für über drei Milliarden Dollar akquirieren wolle. Ein starkes Signal in Richtung Zukunft. Was bedeutet dieser Schritt aus Ihrer Sicht konkret für das Geschäft in Deutschland?
Henrik Ljungström: Über die Übernahme selbst kann ich hier nicht sprechen. Aber ich stelle es einmal in einen breiteren Kontext: Capgemini ist überzeugt von der Transformationsrelevanz von Agentic AI. Wir bauen unsere Angebote in diesem Bereich konsequent aus und wappnen uns damit für die Zukunft. Agentic AI wird nicht nur unser eigenes Geschäftsmodell verändern, sondern vor allem das unserer Kunden – insbesondere die klassischen operativen Prozesse.
Studien von Capgemini zeigen, dass darüber hinaus mehr als die Hälfte der relevanten KI-Modelle sektorspezifisch sein werden. Das bestätigt also unseren End-to-End-Ansatz: Wir helfen Kunden dabei, ihre operativen Prozesse zu transformieren und AI-getriebene Prozesse mit starkem Branchenbezug umzusetzen. Genau darin sehen wir ein enormes Potenzial für das deutsche Geschäft.
Welche konkreten Use Cases rund um GenAI und Agentic AI stehen für Ihre deutschen Kunden im Vordergrund?
GenAI ist hervorragend geeignet für Prozesse mit hohem Dokumentations- und Genehmigungsaufwand. Typische Beispiele sind Produktdokumentationen, Risikobewertungen oder Genehmigungsverfahren. Ein sehr spannender Fall kommt aus der Logistik: Ein Kunde automatisiert seine Preissetzung für Tagesraten vollständig mittels Agentic KI – das hat direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit. Ein weiteres Beispiel betrifft unsere eigene Organisation: Bei einem Projekt zur Cloud-Transformation hat Agentic AI nahezu autonom eine Code-Migration durchgeführt. Das Entwicklerteam konzentrierte sich lediglich auf die Konfiguration der Agenten – mit beeindruckendem Effizienzgewinn. Das verändert grundlegend, wie wir selbst Projekte steuern und Ressourcen einsetzen.
Welche Implikationen ergeben sich für Ihre eigene Organisation und Ihr globales Liefermodell?
Es wird natürlich Auswirkungen haben. Ich sehe hier Parallelen zu früheren Technologiezyklen: Neue Entwicklungen fordern uns stets, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Einige Fähigkeiten, die wir früher brauchten, werden an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig brauchen wir neue Kompetenzen, etwa um Agentic-AI-Systeme gezielt aufzusetzen und für unsere Kunden Werte zu schaffen. Das birgt Herausforderungen, aber auch große Chancen. Unser Anspruch ist, auf der Chancenseite ganz vorne mit dabei zu sein. Und es stellt uns auch vor die Aufgabe, unsere Delivery-Modelle in Ländern wie Indien oder Polen weiterzuentwickeln – mit Blick auf die Fähigkeiten, die morgen gebraucht werden.
Capgemini spricht von „Reshape your future with AI“. Wie viel Mut zur Transformation sehen Sie bei Ihren deutschen Kunden?
Deutschland hinkt sicher bei einigen Themen hinterher – allerdings nicht unbedingt bei generativer KI. In der Anwendung neuer Technologien nehme ich unsere Kunden als neugierig und innovationsfreudig wahr. Was ich allerdings auch beobachte: Es fehlt häufig an Umsetzungsdynamik. Es gibt zu viele Gründe, etwas nicht zu tun. Der wirtschaftliche Druck könnte nun aber als Katalysator wirken, mutigere Entscheidungen zu treffen. Es braucht stringente Modelle für Zusammenarbeit, um Silos aufzubrechen und Fortschritt zu ermöglichen. Viele Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie Technologie nicht nur einsetzen, sondern auch tief in ihrer Organisation verankern müssen.
Capgemini wird von Marktanalysten regelmäßig als einer der Top-IT-Dienstleister benannt. Was macht Ihr Angebot aus Ihrer Sicht einzigartig?
Wir leben in einer Welt, die zunehmend komplex ist. Eine IT-Leistung anzubieten, reicht nicht. Capgeminis besondere Stärke ist es, in dieser Komplexität End-to-End-Transformation zu realisieren. Wir verbinden Beratung, IT-Dienstleistungen, Engineering und Business Services in einem holistischen Ansatz. Unsere Fähigkeit, Technologie und Branchen-Know-how konsistent zusammenzubringen, macht uns für viele Kunden besonders wertvoll. Das zeigt sich auch in strategischen Partnerschaften und langfristigen Kundenbeziehungen. Und nicht zuletzt auch in unserer Fähigkeit, Innovationen wie AI in großem Maßstab zu operationalisieren – von der Strategie bis zum operativen Betrieb.
Ein Beispiel für eine solche Partnerschaft ist XL2, Ihr Joint Venture mit Audi. Was ist Ihre persönliche Handschrift in dieser Zusammenarbeit?
XL2 ist ein echtes Herzensprojekt. Ich war von Anfang an persönlich involviert. Es zeigt exemplarisch, dass Capgemini keine Standardlösungen liefert, sondern individuell mit hohem Kundennutzen arbeitet. Gemeinsam mit Audi haben wir zwei Marktführer aus Automotive und Digitalisierung zusammengebracht. Herausgekommen ist eine sehr kraftvolle Lösung für Digitalisierung in Produktion und Logistik. Der Kunde ist hochzufrieden – das bestätigt uns, dass sich dieser unternehmerische Mut auszahlt. Und es zeigt, wie partnerschaftlich und gleichzeitig unternehmerisch Capgemini denken kann.
Werden wir solche Joint Ventures im Consulting-Markt zukünftig häufiger sehen?
Ein Joint Venture ist nur eine Form. Entscheidend ist die Zusammenarbeit aus dem Ökosystem heraus. Wenn zwei Partner gemeinsam mehr schaffen als alleine, dann ist das ein gutes Modell. Das kann – muss aber nicht – ein Joint Venture sein. Wir sehen in vielen Kundenbeziehungen Potenziale für solche tiefgreifenden Partnerschaften. Es geht darum, gemeinsam Werte zu schaffen – auch mit neuen, flexiblen Strukturen. Die klassische Trennung zwischen Dienstleister und Kunde wird in solchen Modellen zunehmend aufgehoben.
Wo steht Capgemini Deutschland heute im Vergleich zu Ihrem Zielbild zu Beginn Ihrer Amtszeit?
Ich bin stolz auf das, was wir als Team erreicht haben. In den letzten Jahren haben wir unsere Fähigkeit, End-to-End-Transformationen holistisch umzusetzen, deutlich ausgebaut. Unsere Marktpositionierung ist heute viel stärker als vor fünf oder zehn Jahren. Inhaltlich, aber auch bezogen auf Marktanteile: Wir sind heute einer der führenden Anbieter in Deutschland – und ganz vorne in Branchen wie Automotive und öffentliche Verwaltung. Weitere Sektoren wie Handel, Energie oder Life Sciences wollen wir nun strategisch stärken. Dabei bleiben wir ambitioniert und offen für neue Felder – wie etwa den Verteidigungsbereich, der zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Was war bislang der persönlich prägendste Moment in Ihrer Rolle?
Die Entstehung von XL2 war definitiv ein Schlüsselerlebnis. Ich erinnere mich gut an die Gespräche mit dem Kunden und an den Moment, an dem ich mich fragte: Bekommen wir ein solches, durchaus ungewöhnliches Modell, innerhalb von Capgemini wirklich durchgesetzt? Es war klar, dass das eine große Herausforderung wird. Aber wir haben es geschafft – und das Ergebnis spricht für sich. Ich bin stolz darauf, was wir das gemeinsam geschaffen haben. Und es hat mir gezeigt, dass unternehmerischer Mut auch in großen Organisationen möglich und erfolgreich sein kann.
Capgemini agiert global, will aber auch lokal nah am Kunden sein. Wie gelingt dieser Spagat?
Unsere Kultur ist von Anfang an sehr divers gewesen. Wir akzeptieren regionale Unterschiede, nutzen aber gleichzeitig die globale Stärke. Rund 25.000 unserer weltweiten Mitarbeitenden arbeiten für deutsche Kunden – nur die Hälfte davon sitzt tatsächlich in Deutschland. Das heißt: Unsere Wertschöpfung basiert auf globalen Lieferketten, mit Hubs etwa in Polen oder Indien. Diese Kombination aus lokaler Präsenz und globaler Skalierbarkeit ist ein klarer Wettbewerbsvorteil. Und sie erlaubt es uns, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse einzugehen – sei es in Berlin oder Bangalore.
Wie würden Sie die Kultur von Capgemini in einem Satz beschreiben?
Capgemini steht für einen werteorientierten, technologischen Transformationspartner, der weltweit vernetzt ist, aber lokal relevant handelt. Wir leben Diversität, stellen den Kunden in den Mittelpunkt und wollen mit Technologie echten Mehrwert schaffen. Unsere sieben Unternehmenswerte stammen aus dem Gründungsjahr 1967 – und gelten bis heute. Einer davon ist „Fun“. Ich finde, das sagt viel über unsere Kultur aus. Unsere Stärke liegt in einer klaren Haltung: Wir denken groß, handeln pragmatisch, lieben Technologie und verlieren bei ihrem Einsatz nie den Menschen aus dem Blick.
Titelbild: Capgemini