Daniel Nerlich: Herr Kischkewitz, als People Chair bei Inverto setzen Sie sich intensiv für das Thema Wellbeing ein. Was war der Auslöser dafür, diesem Thema in einem sehr leistungsgetriebenen Umfeld wie der Beratung so viel Raum zu geben?
Jan Kischkewitz: Wir hatten zwei prägende Impulse. Zum einen haben wir uns angeschaut, wie selbstverständlich Wellbeing und mentale Gesundheit im Spitzensport behandelt werden – mit einer Sichtbarkeit, die wir in der Industrie so nicht kennen. Zum anderen basiert unser Zugang auch auf persönlichen Erfahrungen: Nachhaltige Exzellenz entsteht nicht allein durch Fachkompetenz und Leistungsbereitschaft, sondern ebenso durch Resilienz, Zugehörigkeitsgefühl und eine starke Unternehmenskultur. Über die Jahre haben wir erkannt, dass es diese Faktoren sind, die wirklich langfristige Leistungsfähigkeit ermöglichen. Vor drei Jahren haben wir begonnen, gezielt Maßnahmen rund um mentale Gesundheit zu etablieren – ein Thema, das bei uns zwar immer präsent war, aber nie so klar benannt wurde.
Viele Beratungen haben Wellbeing inzwischen auf der Agenda – doch Inverto scheint bewusst einen Schritt weiterzugehen. Was unterscheidet Ihren Ansatz konkret von gängigen „Benefits-Programmen“?
Das beginnt bereits damit, dass wir das Thema eben bewusst nicht als klassischen Benefit verorten – das läuft bei uns organisatorisch getrennt. Unser Fokus liegt auf echter Verhaltensänderung. Es geht nicht um die sprichwörtlichen Obstkörbe oder Feel-good-Programme, sondern darum, psychologische Sicherheit, mental Health und Wellbeing für unsere Teams systematisch zu stärken. Wir investieren in Führungskräfte-Trainings, um Resilienz gezielt zu fördern, und bilden Mental Health First Aider für jeden Standort aus. Regelmäßig veranstalten wir Themenwochen – mit Coachings oder Keynotes etwa zu gesundem Schlaf oder Ernährung. Den Mai haben wir als Mindfulness Monat genutzt, hier hat unser Wellbeing-Team täglich Tipps und Lösungen für die mentale Fitness bereitgestellt. Unser Ziel ist es, Wellbeing mit all seinen Facetten zu normalisieren und als festen Bestandteil in der Personal- und Kulturentwicklung zu verankern.
Wie messen Sie den Erfolg oder die Wirksamkeit Ihrer Wellbeing-Initiativen? Gibt es messbare Effekte auf Retention, Zufriedenheit oder sogar Projektperformance?
Wir schauen auf zwei Ebenen: Zum einen evaluieren wir über klassische KPIs wie Retention, Engagement Scores und regelmäßige People Surveys. Zusätzlich erfassen wir über ein anonymes, wöchentliches Stimmungsbarometer in den Teams sehr differenziert, wo unsere Kolleg:innen stehen – auch mit Blick auf psychologische Sicherheit und mentale Gesundheit. Zum anderen erhalten wir immer wieder persönliches Feedback, das den Wert unserer Angebote bestätigt. Ich erinnere mich besonders an ein Gespräch mit einem Kollegen, der mir rückblickend sagte, dass unser Mental-Coaching-Angebot für ihn in einer schwierigen Phase entscheidend war – ohne dieses Angebot, so sein O-Ton, wäre er heute nicht mehr Teil des Teams. Solche Rückmeldungen sind für mich persönlich sehr bewegend und eine wichtige Bestätigung.
Wie gelingt es, Wellbeing nicht nur als HR-Thema zu denken, sondern fest in die Kultur und das Projektgeschäft zu integrieren – insbesondere in einem Umfeld mit hohen Kundenerwartungen und langen Arbeitszeiten?
Das funktioniert nur, wenn das Thema natürlich aus der bestehenden Unternehmenskultur heraus entsteht – und nicht künstlich daraufgesetzt wird. Bei uns ist der Wellbeing-Gedanke eng mit unserem Wertefundament verbunden. Ein zentrales Instrument ist unser sogenanntes „Teaming“-Modell: Projektteams und auch unsere Business Service Teams werden kontinuierlich auch jenseits der reinen Performance begleitet. Die erwähnte wöchentliche Umfrage gehört dazu – sie misst Zufriedenheit, Lernkurve, Nachhaltigkeit der Arbeitsweise und weitere Parameter. Diese Daten nutzen wir im Teamkontext sehr aktiv, um kontinuierlich gemeinsam besser zu werden. Das macht uns nicht nur leistungsfähiger, sondern vor allem resilienter.
Ein weiteres Thema, das Sie aktiv mitgestalten, ist Women@Inverto. Welche strukturellen Veränderungen braucht es Ihrer Meinung nach, damit Frauen in der Beratung nicht nur sichtbar, sondern langfristig in Führung kommen?
Vor fünf Jahren haben wir das Thema bei uns strategisch angestoßen. Wir haben in den ersten Jahren deutliche Fortschritte gemacht – etwa bei Sichtbarkeit, Netzwerken, Mentoring, familienfreundlichen Policies. Sichtbare Veränderungen zeigen sich auch im Recruiting: Der Anteil weiblicher Consultants ist deutlich gestiegen. Doch jetzt geht es um den nächsten Schritt: Frauen noch gezielter in Führungsrollen zu bringen. Dafür braucht es mehr als Mentoring – es braucht Sponsorship. Das heißt: Senior Leader müssen Verantwortung übernehmen, Türen öffnen, Plattformen schaffen. Oder, wie es ein treffendes Zitat sagt: „Women in the industry are over-mentored and under-sponsored.“ Genau das wollen wir bei Inverto ändern – und immer mehr Beförderungen von Frauen in unsere Leadership-Ränge zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Sie fördern aktiv das Thema Global Mobility. Inwiefern verändert die Möglichkeit internationaler Einsätze das Selbstverständnis der Beraterinnen und Berater – und welchen Einfluss hat das auf das Employer Branding von Inverto?
Ich bin seit 2006 bei Inverto und habe die Entwicklung vom kleinen Beratungshaus hin zu einer global wachsenden Organisation miterlebt – insbesondere seit dem Zusammenschluss mit BCG im Jahr 2017. Seither haben wir jedes Jahr mindestens ein neues Büro eröffnet – oft auch mehrere. Global Mobility ist ein zentrales Element unseres Versprechens „You grow as we grow“. Wer beispielsweise einige Monate in Chicago, Paris oder Kuala Lumpur gearbeitet hat, kommt mit neuem Blick, frischer Energie und gewachsenem Selbstbewusstsein zurück. Diese Erfahrungen prägen nicht nur Persönlichkeiten, sondern auch unsere Organisation.
Was sind die größten Herausforderungen dabei, eine Beratungsfirma so aufzustellen, dass sie sowohl global mobil als auch lokal verwurzelt, leistungsstark und gleichzeitig menschenzentriert agieren kann?
Technisch ist Globalisierung einfach. Kulturell ist sie eine Herausforderung. Was uns dabei hilft, ist unser stabiles Wertefundament. Unsere sechs Kernwerte sind nicht nur plakativ, sondern tief in unser tägliches Handeln integriert – etwa in Rollenprofilen, Awards oder Feedbackgesprächen. Natürlich ist unsere Teamkultur in Paris in Details anders als zum Beispiel in Kuala Lumpur. Aber solange die Werte gleich sind und gelebt werden, kann sich Kultur lokal entfalten, ohne dass der gemeinsame Geist verloren geht.
Welche Rolle spielt das Top-Management – inklusive Ihrer eigenen – bei der Glaubwürdigkeit solcher People-Initiativen? Und wie nehmen Sie Kolleginnen und Kollegen auf dem Weg dahin mit?
Glaubwürdigkeit entsteht durch konsistentes Handeln. Alles andere ist kontraproduktiv. Das betrifft auch mich persönlich. Leadership muss nicht nur Programme anschieben, sondern sie aktiv leben. Themen wie mentale Gesundheit oder Flexibilität bedeuten auch Verhaltensänderungen. Ein Beispiel: Inzwischen haben wir Managing Directors, die auf Teilzeitmodellen arbeiten – das war vor wenigen Jahren nicht der Fall und dadurch fehlten auch erfolgreiche Rollenmodelle für jüngere Kolleg:innen. Wir haben außerdem ein System etabliert, in dem jede Führungskraft eigene, sichtbare Verhaltensziele definiert. Bei mir ist es etwa die bewusste Entscheidung, abends Zeit mit meinen Kindern zu verbringen und für diese Zeit nicht zur Verfügung zu stehen – und das auch offen zu kommunizieren. Das sind keine Nebensächlichkeiten, sondern gelebte Kultur.
Was erwarten Sie von Ihren Kolleginnen und Kollegen im Gegenzug?
Ich fordere und ermutige sie, aktiv an der Weiterentwicklung unserer Kultur mitzuarbeiten. Jeder sollte die Chance nutzen, innerhalb unseres stabilen Wertegerüsts Impulse zu setzen, Dinge besser zu machen. Es geht um kontinuierliche Verbesserung – getragen von einer konsistenten, werteorientierten Führung.
Ganz persönlich gefragt: Was treibt Sie persönlich an, sich so engagiert für die „People-Seite“ der Beratung einzusetzen – und was macht Ihnen an dieser Rolle am meisten Freude?
Ich bin jetzt fast 19 Jahre bei Inverto. Was damals eine Beratung mit 40 Leuten war, ist heute ein internationales Unternehmen mit über 700 Mitarbeitenden auf drei Kontinenten. Ich empfinde es als großes Privileg, diese Entwicklung mitgestalten zu dürfen. Und ich glaube fest daran, dass nachhaltiger Erfolg in einer High-Performance-Kultur nur dann möglich ist, wenn man Resilienz, Zugehörigkeit und Kultur aktiv mitdenkt. Wenn mir ein Kollege nach einem Feedbackgespräch sagt: „Ich fühle mich hier gesehen und gehört“, dann ist das für mich persönlich die stärkste Bestätigung.
Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, wie sich die Beratungsbranche in puncto Kultur, Wellbeing und Diversity in den nächsten fünf Jahren entwickeln sollte – was würden Sie sich wünschen?
Beratung ist ein Ort, an dem man unglaublich wachsen kann – wegen, nicht trotz der Unterschiede. Ich wünsche mir mehr Mut zur Empathie, zur echten Vielfalt und zu einer Kultur, in der Stärke nicht über Uniformität, sondern über Unterschiedlichkeit definiert wird. Die gesamte Branche würde von diesem Ansatz profitieren und langfristig erfolgreicher werden.