DANIEL NERLICH: Frau Preisker, Sie verantworten bei Capgemini Invent den Bereich Enterprise Transformation in Deutschland. Welche Services bietet Ihre Einheit an?
NORA PREISKER: Wir beraten unsere Kunden, die führenden Unternehmen einer jeden Industrie, ganzheitlich bei elementaren Transformationen, die derzeit auf der Agenda stehen. Beispielsweise wenn durch Daten oder Technologien neue Geschäftsmodelle oder Ökosysteme entstehen. Wir haben ungefähr 650 Kolleginnen und Kollegen im Team Enterprise & Transformation, die unsere Kunden von der Strategie bis zur tatsächlichen Umsetzung begleiten – ob in den Themen Data & AI, Technologie, Prozessmanagement, Datenoptimierung oder in der Befähigung von Mitarbeitenden und Führungskräften.
Wir möchten Wandel nicht nur vorantreiben, sondern vor allem Organisationen stärken, ihre digitale Zukunft selbst aktiv zu gestalten. Gleichzeitig setzen wir bewusst Impulse und bieten Lösungsansätze zu aktuellen Themen, beispielsweise in den Bereichen Trusted AI bzw. EU AI Act oder auch Cloud Value Steering.
Welches technologische Thema ist dabei für Sie derzeit am spannendsten?
GenAI ist sicherlich in aller Munde – und das in Bezug auf ganz unterschiedliche Dimensionen. Mit dem EU AI Act haben wir uns etwas vorgenommen, zunächst regulatorisch und später über alle Unternehmensbereiche hinweg, was uns sicherlich intensiv beschäftigen wird.
Handelt es sich bei dem Thema Künstliche Intelligenz aktuell vor allem noch um einen Hype oder ist KI tatsächlich in der Breite der Wirtschaft angekommen?
Ein klassisches „weder noch“. Die Frage, die unsere Kunden derzeit drängend beschäftigt, ist, wie man KI tatsächlich nutzbar machen kann. Ich habe neulich in einem Artikel gelesen:
„GenAI sparkles, but it needs to deliver value“
Ich finde, das trifft es ganz schön. Es kommt aktuell darauf an, explizit zu entscheiden, in welchen Bereichen sich der Einsatz lohnt. Außerdem gilt es, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen und Regularien zu adressieren – den EU AI Act sprachen wir bereits an. Nicht zuletzt stellt sich für unsere Kunden die Frage, welche Kompetenzen Mitarbeitende benötigen, um mit dieser neuen Technologie umzugehen. Was genau braucht eine Organisation, um in Summe mit GenAI gut zu funktionieren? Es fehlen oftmals die entscheidenden Voraussetzungen zum Beispiel mit Blick auf die Datenqualität oder Governance. Es geht darum, alle Dimensionen zu adressieren, ein gutes Fundament zu schaffen und dann möglichst schnell zu skalieren. Zeit ist Geld – in diesem Themenfeld nochmals mehr als in anderen Bereichen.
Als Executive Vice President sind Sie Teil des Leadership Teams von Capgemini. Können Sie uns beschreiben, wie man sich Ihre Aufgabe vorstellen kann? Wie bricht sich Ihre Arbeitswoche herunter?
Eine typische Woche gibt es nicht – und das ist Teil der Faszination! Bei Capgemini Invent und insbesondere auch bei uns im Leadership Team liegt eine ganz besondere Priorität bei unseren Kunden. Das bedeutet, dass ich mich zu etwa 60 % meiner Zeit mit Kundenprojekten, mit Business Development, Ausschreibungen oder mit Kundenterminen direkt vor Ort beschäftige. Die übrigen rund 40 % meiner Zeit arbeite ich mit meinem Leadership Team und mit meinen Communities an Innovationsthemen sowie Portfolio-, Marketing- und People-Themen, um uns als Organisation weiterzuentwickeln. Das nicht nur lokal, sondern auch global – wir sind in über 15 Ländern der Welt vertreten und damit Teil eines großen Ökosystems.
Sie selbst haben Ihre Karriere zunächst auf der Industrieseite gestartet, unter anderem bei der Otto Gruppe, wo Sie zuletzt Head of IT Multichannel waren. Wie schwer fiel Ihnen der Einstieg in Ihre Beratungstätigkeit im Jahr 2016?
Das fiel mir gar nicht schwer! Rückblickend verlief der Einstieg wahnsinnig schnell und die Zeit seit 2016 ist wie im Fluge vergangen. Das lag an zwei Gründen: Die Offenheit dieser Organisation, die ich direkt am Anfang kennenlernen durfte, sehe ich als Alleinstellungsmerkmal von Capgemini Invent. Mir wurde überall geholfen, durch jede einzelne Person. Entweder wurde mir direkt auf meine Fragen geantwortet oder aber ich wurde exakt an jene Person weitergeleitet, die mir meine Fragen beantworten konnte. Das war elementar, um gut anzukommen. Zum anderen hatte ich vor Capgemini immer beratungsnah gearbeitet und daher ein gewisses Basis-Set und Handwerkszeug einbringen können.
Gibt es denn etwas, das Sie mit Ihrer Industrieprägung anders agieren lässt als Ihre Kolleginnen und Kollegen, die ausschließlich die Beratungswelt kennengelernt haben?
Man weiß natürlich nie, wie es gewesen wäre, einen anderen Hintergrund mitgebracht zu haben. Gleichzeitig denke ich schon, dass es mich Dinge leichter verstehen lässt – nennen wir es die „Corporate Rules“ einer jeden Unternehmung. Dadurch kann ich mich ein bisschen intuitiver in die Situation eines Kunden hineinversetzen. In aller Regel ist die inhaltliche Arbeit nur ein Teil dessen, was wir tun. Es geht insbesondere um die richtige Positionierung, zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle die richtigen Dinge zu tun und zu entscheiden. Da haben wir als Berater einen unheimlichen Vorteil, weil wir ohne die internen Konstrukte eines Corporates agieren können. Für mich klappt es in diesem Zusammenhang sicherlich manchmal schneller, zu abstrahieren und das konkrete Ziel zu identifizieren und zu adressieren – und unseren Kunden damit schneller zu helfen.
Heißt aber auch, es ist machbar, zur gleichen Perspektive, zum gleichen Kundenverständnis zu kommen, auch wenn man die Erfahrung nicht selbst gesammelt hat. Kann man das lernen?
Ja, sicherlich kann man das lernen und auch das gehört zum Handwerkszeug eines Beratenden. Eine extrem wichtige Voraussetzung ist es, sich in die Kundensituation hineinzudenken und zu verstehen, worin die Herausforderung für die Kunden wirklich liegt. Oftmals ist es nämlich nicht das, wonach es oberflächlich aussieht.
Ein diverses Team ist üblicherweise erfolgreicher als ein homogen besetztes Team. Wie gelingt Ihnen bei Capgemini der kulturelle Spagat zwischen strategischer Beratung, Technologie und Engineering-Dienstleistungen?
Ich bin überzeugt, dass die Capability-Vielfalt bei Capgemini eine der spannendsten Konstellationen ist, die man am Markt finden kann. Wir haben über 300.000 Kolleginnen und Kollegen weltweit und ich bin persönlich begeistert davon, was im Zusammenspiel dieser Menschen entsteht, wenn wir Innovation mit Strategie, Technologie, Daten und Engineering verbinden. Das ist wahnsinnig beeindruckend und das, was wir an Lösungen entwickeln, wird für unsere Kunden von immer essenziellerer Bedeutung.
Ich sehe da im Übrigen gar keinen so großen Spagat. Wir sind mit dieser Kompetenzvielfalt evolutionär groß geworden. Wir haben das als Organisation gelernt und es ist in unseren Werten fest verankert. Unser Ansatz ist immer, Hand in Hand zu arbeiten und bereits bei der Strategieentwicklung unsere Experten beispielsweise aus dem Engineering dabei zu haben. Damit entwickeln wir eine Strategie immer auch aus der Perspektive der Umsetzung – unser „One Capgemini Approach“, ist ein entscheidender Mehrwert für unsere Kunden.
Sie sagen es: 300.000 Mitarbeitende – damit haben Sie als Dienstleister schon eine konzernartige Größe. Da braucht es innerhalb von Capgemini klare Strukturen, Regeln und Prozesse. Wie schafft man es trotzdem, „den Elefanten tanzen zu lassen“?
Das ist für mich bis heute faszinierend, denn Strukturen und Standardprozesse sind nicht Kern unserer Unternehmens-DNA. Wir sind vielmehr eine wertebasierte Organisation. Und das kombiniert mit der Offenheit, von der ich vorhin schon gesprochen hatte. Ein klares globales Operating Model sorgt für übergreifende Fokussierung. Wir investieren bewusst in verschiedenste Netzwerke innerhalb unseres Unternehmens und incentivieren cross-funktionale Zusammenarbeit. So bilden sich immer neue „neuronale Netze“ innerhalb der Organisation, auf deren Grundlage immer wieder Neues entsteht.
Was kann man bei Capgemini Invent lernen, was man vielleicht bei Ihren direkten Wettbewerbern nicht in vergleichbarer Form mitnehmen kann?
Ich sehe da insbesondere unsere Werte im Vordergrund stehen. Zwei unserer sieben Werte sind „Freiheit“ und „Vertrauen“. Und gerade bei Capgemini Invent ist es die unternehmerische Freiheit, die alle Kolleginnen und Kollegen schon sehr früh in ihrer Karriere erleben können. Menschen, die danach suchen, etwas zu bewegen, neugierig auf Neues sind und gerne gemeinsam in ständig wechselnden Konstellationen Ideen und Lösungen für Kunden entwickeln, denen bieten wir ein unvergleichbares Ökosystem mit zahlreichen Capabilities. Kurz zusammengefasst: Wir sind flexibler und freier als unsere direkten Wettbewerber.
Welchen Ratschlag geben Sie Ihren Mitarbeitenden mit, wenn es um die Karriere in der Unternehmensberatung geht?
Ich gebe immer gerne drei Dinge mit auf den Weg: Zum einen bedeutet die Karriere in der Beratung eine klare Fokussierung auf die Kunden. Hört auf Eure Kunden und erarbeitet euch Vertrauen! Beratung ist ein People Business und es bedarf einer vertrauensvollen Beziehung, damit sie nachhaltig relevant ist.
Zweiter Punkt: Versteht die tatsächlichen Herausforderungen! Versucht, an den Kern zu gelangen, was eure Kunden tatsächlich beschäftigt. Nur dann werdet ihr Impact für den Kunden erzielen können und langfristig erfolgreich sein.
Last but not least: Macht das, was euch Spaß macht. Immer dann, wenn jemand gut ist in dem, was er tut, und es ihm Spaß macht, fasziniert er oder sie auch andere ambitionierte Menschen. Nur so kann man andere begeistern und selbst wachsen. So macht man Karriere in der Beratung!
Sehen wir Sie in der Zukunft noch einmal in einer Führungsrolle in der Industrie?
Wenn es eine ebenso dynamische Umgebung mit spannenden Herausforderungen und ähnlich fantastischen Teams gibt – warum nicht? Tatsächlich aktuell schwer vorstellbar, über Capgemini hinaus etwas Vergleichbares zu finden.
Quelle Titelbild: Capgemini