DANIEL NERLICH: Herr Gassmann, wenn Sie SLALOM mit einem Satz beschreiben müssten, wie lautete dieser?
DENIS GASSMANN: Wir bei SLALOM machen „Business Transformation powered by Modern Technology, People & Data“.
Sie verwenden ungern das Wort „Consulting“, wenn Sie von Ihren Services sprechen. Was ist an „Beratung“ oder „Consulting“ auszusetzen?
Das Wort „Beratung“ klingt für mich immer ein bisschen nach „Schlaubär“: ‚So, lieber Kunde, jetzt erzähle ich dir als Consultant einmal, wie man es eigentlich macht und wie dein Geschäft wirklich funktioniert‘. Das ist für mich die alte Consulting-Welt des vergangenen Jahrtausends, die schon damals für viel Ablehnung in der Branche geführt hat, aber heute wirklich komplett passé ist.
Die Kunden, mit denen wir arbeiten, kennen ihr Geschäft und ihre Potenziale besser als jeder Berater. Eine zentrale Frage, bei der sie heutzutage aber unsere Unterstützung benötigen, ist: Wie adaptiere ich neue Technologien, um einen Business Change zu vollziehen? Und wie setze ich Dinge wirklich wertschöpfend um und skaliere sie im Unternehmen?
Wir sind dabei nicht diejenigen, die nur Schlaues auf Folien schreiben und den Kunden damit allein lassen – wir sind hands-on. Wir helfen unseren Kunden, die Dinge in der eigenen Organisation zu verankern, Daten besser zu nutzen und auch die People-Organisation zu ändern. Außerdem wollen wir den Kunden nichts wegnehmen. Wir wollen nichts offshore verlagern, wir wollen nichts outsourcen. Wir möchten unseren Kunden helfen, den Weg selbst zu gehen, damit es am Ende besser ist und ihre eigenen Mitarbeitenden befähigen. Und dann sind wir auch wieder weg. Dieses „Doing“ ist für mich deutlich mehr als die klassische Beratung.
Gibt es denn alternativ einen Begriff, den Sie anstelle von „Consulting“ verwenden?
Ich sage immer lieber, dass wir eine Dienstleistungsfirma sind. Ich benutze das Wort Dienstleistung sehr gerne, weil es impliziert, dass eine Dienstleistung hauptsächlich von Menschen erbracht wird. Der Mensch steht im Vordergrund und das ist für mich wichtig.
SLALOM ist ein Unternehmen mit 12.000 Mitarbeitenden weltweit. In Deutschland hingegen sind Sie erst seit wenigen Jahren vertreten und zählen seither zu einem der Shooting-Stars der Industrie. Warum hat man in Deutschland nicht schon viel früher von SLALOM gehört und warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt für die Markteroberung?
Slalom ist 2001 in Seattle gegründet, historisch stark amerikanisch geprägt, komplett organisch gewachsen und daher lange Zeit ausschließlich in Nordamerika aktiv. Wir haben immer einen lokalen Ansatz verfolgt, sodass wir in vielen Städten Kanadas und der USA vertreten sind und dort vor Ort eng mit den Kunden zusammenarbeiten. Zu einem gewissen Zeitpunkt hat man schließlich beschlossen, Slalom global weiter zu expandieren. In UK wurde mit der internationalen Expansion gestartet, dann kamen Australien, Japan und zuletzt Deutschland und mittlerweile auch Irland hinzu.
Deutschland ist die drittgrößte Wirtschaft der Welt und somit ein riesiger Markt für Slalom mit viel Potenzial und vielen tollen internationalen Firmen.
Warum ist nun genau der richtige Zeitpunkt, in Deutschland das Geschäft von SLALOM auf- und auszubauen?
Wir bei SLALOM machen viel „Enterprise Business“, also Geschäft mit Großkunden und dem gehobenen Mittelstand, wovon es in Deutschland sehr viele Firmen gibt. Gerade der deutsche Mittelstand tut sich derzeit extrem schwer, die digitale Transformation zu vollziehen, obwohl gerade das absolut entscheidend ist, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Da ist zum Beispiel die Nutzung von Cloud-Technologien oder KI, aber auch die Frage, wie man Mitarbeitende weiterhin an sich binden kann. Hier steckt für Deutschland ein riesengroßes Potenzial.
Der letzte Punkt ist dann noch, dass gerade dieser Mittelstand in Deutschland sehr international aufgestellt ist – anders als in vielen anderen Ländern. Die großen Beratungsunternehmen decken oft mit ihrem Angebot den Mittelstand nicht ab und die vielen großartigen lokalen Beratungshäuser mit Fokus auf den Mittelstand können wiederum global agierende Mittelständler aus Deutschland mit Geschäft in den USA, Asien, Japan nicht weiterhelfen. Exakt das ist der Sweet Spot für uns.
Was sind die wichtigsten Themenbausteine, auf die SLALOM in den kommenden Jahren in Deutschland setzen wird?
Eines dieser Themen habe ich eben bereits angesprochen: Es klingt nach Brot-und-Butter-Geschäft, aber tatsächlich ist Deutschland im Bereich Cloud Adoption eines der Schlusslichter in Europa. Einer der grundlegenden Denkfehler ist, dass in deutschen Unternehmen Cloud meist als Infrastrukturthema verstanden wird als: ‚Da wird meine Infrastruktur virtualisiert und läuft nicht mehr bei mir im Datacenter, sondern irgendwo in den USA‘. Ich glaube, das ist das grundlegende Paradigma, das wir brechen müssen.
Cloud ist nicht nur irgendeine virtuelle Infrastruktur, Cloud ist ein ganzheitlicher Plattform- und Service-Gedanke. Wenn ich beispielsweise Themen wie Speech Recognition, Image Recognition, KI oder generative KI angehen möchte, kann ich das nicht auf „On-Premise-Büchsen“ – da benötige ich Cloud-Technologie. Und es geht auch nicht darum, mit Cloud nur einen günstigeren Basis-Infrastrukturdienst zu haben. Cloud ist nicht unbedingt „günstiger“ – es ermöglicht aber ganz andere Dinge.
Deutschland hat mit die niedrigste Cloud Adoption in ganz Europa und das ist ein Riesenthema für uns. Da arbeiten wir sehr eng mit den Hyperscalern [CCL: Google, Amazon Web Services, Microsoft] zusammen, um das Thema in Deutschland auf ein anderes Level zu heben. Das ist auch ein bisschen meine persönliche Mission für den Mittelstand.
Ein weiteres Thema ist natürlich künstliche Intelligenz, insbesondere generative KI. Jeder in Deutschland spricht heute von CoPilot oder ChatGPT, aber das ist ja nur die Spitze des Eisbergs. Wir entwickeln mit unseren Kunden echte Use Cases, die das Zeug haben, das Business zu transformieren. Das muss nicht notwendigerweise komplex oder kostspielig sein. Aber man muss sich am Ende trauen, es zu tun.
Darüber hinaus haben wir unheimlich viele Projekte, bei denen es um das Thema Daten und Datenplattformen geht. Wir müssen dahin kommen, mehr Daten zu nutzen und in Daten zu denken als in Systemen und Prozessen. Wir sind als Ingenieursland sehr prozess- und produktgetrieben, aber sehr wenig datengetrieben. Da kann man unheimlich viel Potenzial heben.
Und schließlich noch das Thema Talent: Ich war bei einem Mittelstandstreffen, wo sich alle über diese Generation Z beschwert haben, weil diese „keinen Bock“ mehr habe. Aus meiner Sicht findet aber Folgendes statt: Die Generation Z kommt morgens ins Unternehmen und hat dabei das Gefühl, sie springe in eine Zeitmaschine und komme in den 1990ern wieder heraus, wo alle noch mit Faxgeräten und veralteten Windows-Rechnern arbeiten. Und dann wird einem noch gesagt, man dürfe weder private E-Mails checken, noch das Handy privat nutzen. Da hat natürlich niemand Lust darauf – so denkt und arbeitet diese Generation nicht.
Wenn ich als Arbeitgeber Talente für mich gewinnen möchte, muss ich attraktiv sein. Und das ist heute anders als früher. Talente kommen nicht einfach so, weil man eine tolle Marke hat. Heute kommt es darauf an, die Menschen mitzunehmen. Am Ende entscheiden sich Talente für den Ort, wo man die neuen Technologien versteht und verwenden kann, sie als positiven Aspekt, als „Super Power“ sieht. Das Thema „People“ ist die entscheidende Klammer. Die Generation Z ist übrigens die erste Generation, die die Anwendung von moderner Technologie quasi schon mit der Muttermilch aufgesogen hat – die brauchen teilweise keine wochenlangen IT- und Systemschulungen und das ist beispielsweise auch mal ein positiver Punkt, den man herausheben sollte.
Sie selbst haben sich nach beinahe 25 Jahren bei Ihrem vorherigen Arbeitgeber für den Einstieg bei SLALOM entschieden. Warum?
Richtig, ich war 25 Jahre bei diesem Arbeitgeber, also kann es nicht so schlecht gewesen sein. Ganz im Gegenteil, ich habe wirklich das Glück gehabt, eine ausgezeichnete Ausbildung als Technologie-Berater zu bekommen. Ich habe unheimlich viel über verschiedene Industrien, Technologien und Themen lernen können. Es war einfach nie langweilig – bis zum allerletzten Tag. Allerdings war die Firma für mich irgendwann einfach ein bisschen zu groß geworden und stark auf anorganisches Wachstum ausgerichtet, was sich letztlich auf die Kultur ausgewirkt hat.
Außerdem wollte ich immer schon etwas Eigenes aufbauen. Klein und fein. „Back to the roots“ von Services, wo der Kunde im Mittelpunkt steht. Ich habe Slalom kennengelernt, als ich beruflich in Seattle unterwegs war. Damals dachte ich mir: Was ist denn das für eine Firma? Cooles Logo und ein cooler Name! Und alle vor Ort haben gesagt: „That’s the modern thing, da gehen sie alle hin.“
Und als ich später dann die Möglichkeit hatte, den Slalom-Gründer in München kennenzulernen, wusste ich – das ist das, was ich tun will! Und ich habe seitdem keinen Tag bereut.
Wie schwer fiel Ihnen die Akklimatisierung? Was war die größte Umstellung für Sie?
Die größte Umstellung war natürlich, dass ich von einer sehr großen Beratung, einem Konzern, gekommen bin, wo es alle Prozesse, alle Tools gibt, alles ist durchdacht. Eine geölte Maschine. Das hat seine Vorteile, zugleich aber auch seine Nachteile. Es ist eben alles ein bisschen zu sehr industrialisiert.
Slalom hingegen ist sehr „entrepreneurial“. Man überträgt viel Verantwortung an die Mitarbeitenden und es gibt wenig Micro Management, was ich persönlich unheimlich schätze. Das bedeutet zugleich, dass man selbst viel hands-on unterwegs ist. Wir legen extrem viel Wert auf das, was wir für unsere Kunden machen, und vielleicht müssen wir intern bei Slalom Deutschland einige Prozesse und Standards aufbauen. Das ist schon eine gehörige Umstellung – im positiven Sinne.
Die unternehmerische Freiheit, Dinge eigenverantwortlich zu treiben, besitzt bei uns das gesamte Team. Ich liebe den Satz von Steve Jobs: “I don’t hire smart people to tell them what to do. I hire them to tell me what to do”. Ich will, dass mich meine Mitarbeitenden challengen und am besten alle schlauer sind als ich. Wenn man den Mitarbeitenden eine richtige Power an die Hand gibt, selbst zu entscheiden, dann können sie sich auch ganz anders entfalten.
Bei SLALOM tragen Sie als Country Lead volle Verantwortung für das Geschäft in Deutschland. Mit welcher persönlichen Führungsvision treten Sie an?
Slalom legt unheimlich viel Wert auf diese Balance zwischen zwei Aspekten: Wir sind einerseits ein Dienstleistungsgeschäft, bei dem die Kunden und Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen. Zugleich wollen wir natürlich Geld verdienen und ein Unternehmen aufbauen, das wächst und das profitabel ist. Hier die richtige Balance zu finden und kein „Profit-to-the-Max“ auf Lasten der Menschen zu betreiben, ist mir wichtig. Dabei hilft auch, dass wir kein börsennotiertes Unternehmen sind. Dienstleistung wird durch Menschen gemacht. Menschen sind für uns das Wichtigste in unserem Unternehmen. Wir stehen für eine enge Zusammenarbeit im Team, für die Übertragung von viel Verantwortung und Freiheiten, wir stehen für „Care“, wie die Engländer sagen. Außerdem ist es uns wichtig, dass unsere Kunden denken: ‚Die hören mir wirklich zu, verstehen, was ich will, und helfen mir und meinen Mitarbeitenden‘. Gut motivierte Mitarbeitende spürt auch der Kunde sofort, das bekamen wir vom ersten Tag an direkt als positives Feedback.
„Außerdem ist es meine persönliche Mission, dass wir als Menschen die modernen Technologien, die wir entwickelt haben, auch nutzen. Ganz im Sinne dieses Planeten.“
Wir bei Slalom wollen mit dazu beitragen, dass unsere Kunden wettbewerbsfähig und an der Weltspitze bleiben. Wir möchten ihnen dabei helfen, diese modernen Technologien richtig einzusetzen.
Welche Geschäftsziele haben Sie für 2025 in Deutschland?
Wir haben schnell ein gutes Team aufgebaut. Wir sind nun bei 150 Mitarbeitenden an unseren Standorten in München, Düsseldorf und auch in Frankfurt, wo wir zuletzt ein physisches Office eröffnet haben. Weitere Standorte werden sicherlich folgen.
In den kommenden drei bis fünf Jahren streben wir an, in Deutschland auf €100 Millionen Umsatz und 500+ Mitarbeitende zu wachsen. Ich bin überzeugt, dass der Markt unheimlich gut und in ständiger Bewegung ist. Die „üblichen Verdächtigen“ am Markt sind nicht für immer gesetzt. Wir glauben daran, dass wir einen Unterschied machen können. Zugleich geht es nicht nur um verrücktes Wachstum, sondern um profitables Wachstum, ein Wachstum, das auch für unser Team und für unsere Kunden gut verdaubar ist.
Auf sozialen Medien sind Sie mitunter auch mit Gitarre zu sehen, auf der Sie selbstkomponierte Lieder vortragen. So zum Beispiel ein Dankeslied an Ihre ehemaligen Mitarbeiter zum „Durchhalten“ während Corona. Welche Reaktionen haben Sie auf diese Videos erhalten?
Das Video ist damals noch während der Covid-Zeit im Jahr 2020 entstanden. Ich hatte das Bedürfnis, meinem damaligen Team für deren außerordentliche Leistungen zu danken. Und weil ich privat Gitarre spiele und singe, bestand meine Art zu danken darin, meinem damaligen Team ein Lied zu schreiben. Ich weiß es noch wie heute: Ich stand damals beim Geschirr-Abwasch und textete nebenbei innerhalb von 25 Minuten das Lied.
Was spannend war: Dieses Video wurde auf LinkedIn entlang der Reaktionen zu meinem erfolgreichsten Beitrag, den ich jemals gemacht habe. Ich glaube, das hängt auch mit Musik zusammen: Es gibt Menschen, die mögen keinen Fußball, und es gibt Menschen, die Disney nicht mögen. Aber es gibt wenig Menschen, die keine Musik mögen. Ich habe unheimlich viel positives Feedback erhalten. Da war zum einen das Team, das sich sehr gefreut hat. Und dann waren da die Business-Kontakte, die das mal anders und neuartig empfanden. In der Folge hatte ich einige Termine, bei denen meine Gesprächspartner als Icebreaker sagten: ‚Hey, ich habe Sie singen gehört!‘ – das war natürlich immer ein guter Aufhänger für das danach folgende Gespräch. Ich habe mit diesem LinkedIn-Post letztlich auch sehr viel Business für meinen Arbeitgeber und für mich generiert. Viele Kunden fanden das interessant und wollten mit mir sprechen. Da war ein unheimlich guter Zuspruch. Anfänglich hatte ich schon ein bisschen mit mir gehadert, ob ich es wirklich hochladen soll. Aber es zeigt sich wieder einmal: Manchmal muss man einfach machen und schauen, wie es läuft. Letztlich kann ich sagen, das bin halt ich. Ich spiele nun einmal sehr gerne Gitarre und es ist somit das, was ich auch sonst privat mache. Da ist nichts Gestelltes dabei.
Was braucht es denn aus Ihrer Sicht, um aktuell und zukünftig im Business-Kontext als authentisch und glaubwürdig wahrgenommen zu werden?
Um als authentisch wahrgenommen zu werden, muss man zunächst einmal authentisch sein. Ich kann nichts „faken“ und dann erwarten, authentisch bei den Menschen rüberzukommen. Gleichzeitig sollte man immer noch professionell bleiben. Und am Schluss geht es natürlich auch um Vertrauen. Jeder Mensch hat nur dann Vertrauen zu einem anderen Menschen, wenn er auch glaubt, dass derjenige der ist, für den er sich ausgibt.
Ich glaube, das ist insbesondere auch im Business wichtig. Ich persönlich und wir bei Slalom machen dem Kunden nichts vor. Wir sagen, was wir können, und liefern dann auch. Und wenn wir eine Kundenanfrage nicht liefern können, dann raten wir unserem Kunden, zu jemand anderem zu gehen. Ich pflege zu sagen: „Wir lieben unsere Kunden und nicht nur das Geld unserer Kunden“. Es ist wichtig, dass man sich auch in die Kultur der Kunden einfügt.
Würden Sie anderen Partnern einer Unternehmensberatung empfehlen, ein ähnliches Video auf sozialen Medien hochzuladen?
Das kommt sicherlich immer auf die einzelne Person an. Wichtig ist, dass es authentisch ist. Es gibt bestimmt Personen, die meinen, so etwas machen zu müssen, nur weil es bei anderen funktioniert hat. Das ist dann häufig wiederum nicht authentisch und kommt aufgesetzt rüber. Ich finde es selbst bedauerlich, dass LinkedIn zum einen sehr belanglos und zum anderen sehr politisch geworden ist und stark für populistische Propaganda genutzt wird. Ich mache hin und wieder selbst den Fehler, dass ich mich dazu hinreißen lasse, in eine dieser unsäglichen und nicht zielführenden Diskussionen mitzumachen. Meist ärgere ich mich im Nachhinein dann und gelobe mir jedes Mal, es doch sein zu lassen. Ich denke, es ist wichtig, dass man auch politisch klare Kante zeigt, aber nicht, indem man dieses Spiel mit gegenseitigem „virtuellen Anpöbeln“ mitmacht.
Wenn man auf der anderen Seite soziale Medien als Business-Netzwerk nutzt und auch die Menschen besser kennenlernt, die hinter Slalom stehen, haben solche Plattformen immer noch ihren Reiz. Ich habe mal während meines Studiums bei einem Unternehmen ein Praktikum gemacht, bei dem die Kolleginnen und Kollegen seit 15 Jahren zusammen im Büro saßen und nicht einmal wussten, ob der andere Kinder hat oder verheiratet ist und wie die Frau heißt. Das ist das andere Extrem.
…„Arbeitsroboter“…
Ja, genau. Mich interessiert es wirklich, was meine Mitarbeitenden machen. Ich weiß, wie der Sohn meines Kollegen heißt, wann er Geburtstag hat und ich weiß, wie seine Frau heißt. Mich interessiert, was meine Kollegen machen und was ihnen wichtig ist. Das ist auch für unsere Kunden wichtig, wenn sie jemanden über soziale Medien einschätzen können. Das muss nicht unbedingt heißen, dass das immer positiv ist. Manche können miteinander, manche nicht.
Wenn Sie eine Entscheidung in Ihrer Karriere nochmals anders treffen könnten, welche wäre das?
Ich habe einen Grundsatz: Es kommt immer anders, als man denkt und meistens ist es gut so! Man kann nicht alles vorweg durchplanen und dann den Plan mechanisch abfahren lassen. Wie, glaube ich, Mark Twain einmal sagte:
‘If your life turns out exactly how you planned it, it’s gonna be pretty boring’.
Meine größten Learnings ergaben sich immer, wenn ich etwas gemacht habe, was eigentlich so überhaupt nicht in meinem Plan vorgesehen war. Ich habe beispielsweise damals meine Industrie-Zuordnung von Financial Services hin zu Communications & Media gewechselt. Durch eine gewisse Konstellation hat man mich dann gefragt, ob ich dieses ganze Team im Bereich Communications & Media leiten möchte. Ich stand da und sagte zunächst: ‚Ich kenne die Industrie eigentlich gar nicht und soll nun diese ganze P&L leiten?!‘. Das war eine riesige Challenge für mich und ich hätte es nie erwartet, aber es war eines der größten Learnings meiner Karriere.
Ich versuche immer offen und flexibel zu sein und dadurch habe ich unheimlich viele tolle Dinge erlebt.
Grundsätzlich bin ich zutiefst glücklich mit dem, wie es in meiner Karriere gelaufen ist. Ich hake die Vergangenheit als „top“ ab und konzentriere mich auf das Hier und Jetzt – und auf die Zukunft.
Herzlichen Dank für dieses Gespräch, Herr Gassmann!