DANIEL NERLICH: Lieber Herr Rodig, zunächst einmal Gratulation – laut einer kürzlich erschienenen Studie war Struktur Management Partner (SMP) vergangenes Jahr unter den Top 20 der deutschen Managementberatungen das Haus mit dem höchsten organischen Wachstum. Geht es dieses Jahr so weiter?
JAN RODIG: Vielen Dank. In der Tat ist die Nachfrage nach unseren drei Kernkompetenzen – Turnaround, Wertsteigerung und Transformation – gegenwärtig im Mittelstand besonders hoch. Darüber hinaus zahlt sich unsere einzigartige Führungsphilosophie mit dem konsequenten Fokus auf die Kundenzufriedenheit immer stärker aus. Und so ist auch das aktuelle Jahr für uns bislang sehr erfolgreich verlaufen.
Sie blicken auf eine 18-jährige Karriere zurück, waren 7 Jahre CEO eines von Ihnen mitgegründeten Start-ups mit zuletzt gut 40 Mitarbeitenden. Wie war das, als Sie 2020 den Schritt zurück in die Festanstellung bei SMP machten?
Total entspannt und einfach. Man hätte in der Tat erwarten können, dass ich nach so langer Zeit unternehmerischer Freiheit kaum noch in bestehende Strukturen zu integrieren sei. Und ehrlich gesagt hatte ich diese Befürchtung tatsächlich bei vielen anderen Jobangeboten. Auf meiner Shortlist hatte ich Optionen bei DAX-Konzernen, PEs, IT-Dienstleistern, Company Buildern und einer Hand voll Beratungen – die habe ich in den Interviewprozessen alle sehr intensiv bezüglich Kultur, Führungsteam und Organisation geprüft, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.
Struktur Management Partner hat mich neben dem fantastischen Team vor allem mit der ungewöhnlichen Führungsphilosophie begeistert. Es gibt keine individuellen Sales- oder Performance-Boni, sondern wir wollen unsere Kunden begeistern. Das schlägt sich in einer Weiterempfehlungsquote von 98% nieder, zieht ganz besondere Leute an und schafft eine äußerst wertschätzende, kooperative und unpolitische Kultur. Ohne die in der Branche oft üblichen „Ellenbogen“ und „Partner-Silos“.
Darüber hinaus war mir unternehmerische Freiheit, der Mittelstand als Kundengruppe und der Fokus auf Digital- sowie Strategiethemen besonders wichtig – dass alles passt bei SMP perfekt. Von daher hat sich für mich mit dem Wechsel gar nicht so viel verändert, wie es vielleicht von außen scheint.
Wenn man sich Ihren Lebensweg genauer betrachtet, findet man unter anderem Stationen bei der Deutschen Bank, bei Roland Berger, Accenture oder OC&C. Wie kam es, dass Sie als Experte für Digitale Transformation und Strategie den Weg in die Restrukturierungsberatung fanden?
Ich kannte das Beratungssegment bereits aus einer vorherigen beruflichen Station und wusste also halbwegs, worauf ich mich einlasse. Der Reiz liegt für mich vor allem darin, in enger Zusammenarbeit mit CxOs, Unternehmenseigentümern, Aufsichtsräten und Investoren echte, große Probleme zu lösen – diesen klaren Impact hat man in den meisten anderen Beratungssegmenten nicht und auch sonst nur in wenigen Jobs. Dazu kommt ein starker Purpose: Arbeitsplätze und unternehmerische Lebenswerke retten und den Mittelstand als Rückgrat der deutschen Wirtschaft resilienter, stärker und zukunftsfähiger machen – das ist auch gesellschaftlich hochrelevant. Darüber hinaus hat das Berufsfeld exzellente Zukunftsaussichten – wir alle wissen ja, wie viele strukturelle „Baustellen“ es in unserer Volkswirtschaft gibt. Solche Situationen bergen auch immer große Chancen für die persönliche Weiterentwicklung.
Und wie groß sind die inhaltlichen Schnittmengen mit der Digitalisierung?
Zwischen Turnaround- bzw. Transformationsberatung und der digitalen Welt gibt es aus meiner Sicht drei große Schnittmengen: Erstens liegt die Ursache für Unternehmenskrisen immer häufiger in einer verschlafenen oder gescheiterten Digitalisierung – diese Themen müssen wir als Beratung also verstehen. Zweitens gibt es viele Möglichkeiten, durch digitale Technologien schnell Kosten zu sparen, Effizienzpotenziale zu heben und das Wachstum anzukurbeln, beispielsweise durch Prozessdigitalisierung, IT-Optimierungen oder Online-Marketing – das können wichtige Bausteine in einem Sanierungskonzept sein. Und drittens steigt der Anteil von Unternehmen, die teilweise oder vollständig digitale Geschäftsmodelle aufweisen – ohne deren tiefes Verständnis kann ein nachhaltiger Turnaround kaum gelingen.
Man kann es auch nochmal aus einer anderen Perspektive sehen: Die Transformation unserer gesamten Volkswirtschaft erfordert mehr Digitalkompetenz!
Werden Ihre Projekte eigentlich immer in einer Krise bzw. in einer kritischen Sondersituation von Unternehmen durchgeführt oder beraten Sie auch „auf der Sonnenseite des Lebens“?
Unsere Firma hat sich in den vergangenen Jahren stark weiterentwickelt. Rund um unsere Kernkompetenz Turnaround haben wir einen starken Track Record in den Themenfeldern Wertsteigerung bzw. Performance Improvement, Transformation, Geschäftsmodellredesign und digitale Transformation aufgebaut. Somit machen reine Turnaround-Projekte im langfristigen Durchschnitt nur noch rund die Hälfte unseres Geschäfts aus.
Bei mir kommen aufgrund meines Hintergrundes noch viele reine Strategieprojekte dazu, beispielsweise für Unternehmen, die internationalisieren, wachsen oder sich strategisch neu ausrichten wollen. Der Kern von SMP bleiben aber Situationen, in denen es ernst oder ernst gemeint ist.
Sie sind Experte für digitale Transformation. Inwiefern sind Ihr Beratungsansatz oder Ihre Beratungsprozesse digital?
Als Berater stellen wir gern bei unseren Kunden vieles in Frage, aber natürlich müssen wir das auch regelmäßig bei uns selbst tun. Wir beschäftigen uns daher intensiv mit den vielen digitalen Möglichkeiten. Zum einen, um intern effizienter zu werden und bessere Entscheidungen zu treffen. Zum anderen, um unseren Beratungsprozess zu optimieren und unser Leistungsspektrum zu erweitern – zum Beispiel um Analytics-Lösungen oder eine eigenentwickelte Projektmanagement-Software.
Ein aktuell für uns besonders spannendes Thema ist – wenig überraschend – GenAI, insbesondere für das Wissensmanagement. Mit Hilfe eines RAG LLM (Anmerkung der Redaktion: die Abkürzung RAG steht für Retrieval-Augmented Generation), also einer Art ChatGPT, das primär durch die eigenen Daten des Unternehmens gespeist wird, können Beratungen ganz erhebliche Effizienzgewinne bei Recherchen, Datenaufbereitung und der Nutzung von in der Organisation vorhandenem Wissen erreichen.
„Ich bin überzeugt, dass Beratungen, die diese Themen nicht nutzen, in den nächsten Jahren vom Markt verschwinden werden.“
Von daher ist meine Rolle doppelt spannend: einerseits unsere Kunden digital voranbringen, andererseits aber auch unsere eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken.
Falls KI künftig stärker genutzt wird, um beispielsweise Markt- und Wettbewerbsanalysen oder sonstige Teilelemente des Restrukturierungsgutachtens zu erzeugen, stellt sich nur die Frage: Ist dies regulatorisch erlaubt und im Sinne des IDW-Rahmens noch gewollt?
Natürlich liegt die finale Verantwortung bei den Experten, die ein Gutachten erstellen. Man kann einzelne vormals manuelle Arbeitsschritte nun maschinell vorbereiten, vereinfachen und beschleunigen lassen, aber das Business Judgment verbleibt letztendlich bei den Experten. Die Anforderungen an die Qualitätssicherung steigen damit definitiv.
Darüber hinaus stellt sich die Frage, inwieweit sich der gesamte Prozess überhaupt in nächster Zeit automatisieren lässt. Datenverfügbarkeit und -qualität sind im Mittelstand in der Regel noch längst nicht auf dem Niveau, welches man dafür bräuchte.
Sie haben an anderer Stelle einmal gesagt: „Statusnutzen ist mir egal“. Was bedeutet das für Sie?
Oh, da haben Sie aber gut recherchiert (lacht). Ich wurde wertkonservativ und liberal erzogen, mit einem starken Sinn für die Natur. Das prägt mich noch heute. Ich halte nichts davon, sich teure Dinge zu kaufen, um anderen zu zeigen, dass man ein toller Typ ist. Materialistisches Geprotze gibt mir nichts – im Gegenteil, ich achte auf meinen ökologischen Footprint, fliege kaum und habe auch kein Auto. Mit der Bahn komme ich auch gut überall hin…
…das, obwohl Sie nicht in Berlin City wohnen…
…absolut, aber ich wohne bewusst nahe an einer gut angebundenen Bahnlinie. Das Bahnfahren hat einfach den Vorteil, dass man während der Fahrt viel mehr Zeit für die Arbeit hat als beim Autofahren, wo man nur telefonieren kann.
Allerdings ist das nur meine Perspektive, ich habe da keinerlei missionarischen Eifer – jeder wie er mag.
In sozialen Medien haben Sie Ihre Passion für elektronische Musik kundgetan – passend dazu in einem „Tresor Berlin“ T-Shirt und mit futuristischer Brille. Wie sieht im Jahr 2024 das Bild eines typischen Beraters oder einer typischen Beraterin aus?
Sicherlich gibt es einige Charakteristika, die typisch für die Menschen in Managementberatungen sind: Freude an thematischer Vielfalt und einer steilen Lernkurve, intellektuelle Neugier und eine hohe Intelligenz. Dazu sicherlich oft große berufliche Ambitionen und ein starker Leistungswille. Das zieht sich meiner Meinung nach durch alle Generationen.
Davon abgesehen ist die Beratung in meiner Wahrnehmung ebenso wie die gesamte Berufswelt in den vergangenen Jahren deutlich diverser und lockerer geworden – ob man seine Freizeit beim Golf oder in einem Technoclub verbringt, spielt keine Rolle.
Liegt das daran, dass auch die Kunden nicht mehr den traditionellen Beratertypus – beziehungsweise das anachronistische Bild davon – erwarten?
Hier spielen meines Erachtens drei Aspekte eine Rolle: Zum einen wird durch den gesamtgesellschaftlichen Wandel ohnehin alles offener und die tradierten Milieus brechen auf. Zum Zweiten glaube ich, dass der Fachkräftemangel einen zunehmenden Druck auf Arbeitgeber erzeugt, sich offener zu zeigen. Und schließlich zum Dritten: Die vielen neuen technologisch geprägten Beratungsthemen – ob AI, Analytics oder eCommerce – bringen einen ganz anderen Menschenschlag ins Consulting.
Sind Sie eigentlich selbst ein Tech-Nerd?
Nein, absolut nicht.
Man sagt ja, dass den Nerds die Zukunft gehört, da zukünftig alles techbasiert ist. Wenn Sie selbst kein Nerd sind, warum sind sie dann Experte für digitale Transformation geworden?
Auch wenn es nicht die eine Nerd-Definition gibt, so bezeichnet das ja in der Regel technologieverliebte Menschen, die soziale Außenseiter sind und am liebsten allein vorm Computer hocken. Also gewissermaßen genau das Gegenteil, wie man eine digitale Transformation zum Erfolg führt.
Denn dafür brauchen Sie Menschen, die gut kommunizieren können und dabei auch viel Geduld und Frustrationstoleranz mitbringen, um echte systemische Veränderungen zu bewirken. Und die nicht von der Technologie, sondern von den Kunden sowie dem finanziellen Mehrwert für das Unternehmen her denken und agieren. Natürlich muss man dazu nah an der Technologie sein und diese Entwicklungen genau verstehen. Aber Technologie ist nur Enabler, nie Selbstzweck.
Zu Beginn Ihrer Karriere haben Sie von einer großen Beratung eine Absage für ein Praktikum erhalten. 14 Jahre später lehnten Sie ein Partner-Angebot derselben Firma ab. Was haben die 14 Jahre dazwischen mit Ihnen gemacht?
Als ich damals die Bewerbung für ein Praktikum gestartet hatte, war ich noch grün hinter den Ohren. Meine Vorbereitung war nach bestem Wissen und Gewissen, aber im Gespräch habe ich schnell gemerkt, dass es noch nicht reicht. Die nächsten Jahre habe ich intensiv genutzt für eine steile Lernkurve im Consulting und in meinem eigenen Start-up. In letzterem war ich sehr visibel im Markt und hatte auch mit der betreffenden Unternehmensberatung wieder intensiveren Kontakt. Und der führte letztlich zu diesem Job-Angebot. Schon lustig, wie die Dinge sich manchmal entwickeln (lacht).
Aber in der Zwischenzeit hatten sich auch meine Präferenzen und Erwartungen an den Job deutlich geschärft. Ich wollte nicht mehr für globale Corporates Slides für politische Spielchen oder Schubladen produzieren, sondern echten Impact haben und direkt mit Investoren und Geschäftsführern konkret etwas bewegen. Daher dann die klare Entscheidung gegen die Großberatung.
Jetzt haben Sie angesprochen, dass Sie zu Beginn Ihrer Karriere noch ganz anders auf dem Markt geschaut haben. Lassen Sie doch sehr gerne jungen Beraterinnen und Beratern Ihr Wissen zukommen: Was wäre der eine Karrieretipp, den Sie jungen Consultants geben würden?
Möglichst viel im Rahmen von Praktika während des Studiums anschauen! Man sollte auf jeden Fall viel ausprobieren, Hypothesen testen und sich ein klares Bild davon verschaffen, wo man mittelfristig hinmöchte. Man sollte nicht nur opportunistisch auf die nächste Option hüpfen, wo man vielleicht ein paar tausend Euro mehr verdient. Das kann in eine Sackgasse führen und macht einen langfristig kaum glücklich. Wichtig ist es, sein eigenes mittelfristiges Ziel zu verfolgen – und in der heutigen VUCA-Welt natürlich auch entsprechend flexibel zu sein und für verschiedene Szenarien zu planen.
Herzlichen Dank für dieses Gespräch, Herr Rodig.