In der Kolumne „Zweieinhalb Fragen zu…“ gibt der „Consulting-Professor“ Thomas Deelmann Einblicke zu aktuellen Themen oder generellen Trends im Beratungsmarkt. Zugespitzt und auf den Punkt.
Vor wenigen Tagen wurden in der Financial Times McKinsey und Deloitte harsch kritisiert: Sie hätten keine Expertise in den Bereichen, in denen sie beraten. Was hat es damit auf sich?
Prof. Dr. Thomas Deelmann: Die FT hat zum Jahreswechsel eine „Best of 2023“-Reihe gestaltet. Dabei hat sie auch ein Interview mit der Ökonomin und Politikberaterin Marianna Mazzucato nochmal hervorgeholt und pointiert zitiert: „The McKinseys and the Deloittes have no expertise in the areas that they’re advising in“.
Das ist ein schmissiges Statement … und eines, das kritisch zu interpretieren ist. Wenn man genau liest, dann sind dort zwei Annahmen enthalten: Zum einen, dass die großen Beratungshäuser – wie die genannten McKinsey und Deloitte, aber der Vorwurf wird auch auf Berger, Kearney, Goetzpartners, Porsche Consulting, PD und so weiter und so fort ausgedehnt – keinen guten Job machen. Und zum anderen, dass man nur beraten könne, wenn man vorher Fachwissen im entsprechenden Aufgabenfeld gesammelt hat.
Beim ersten Punkt gibt es vermutlich Licht und Schatten, das muss man im Detail ansehen. Der zweite Punkt greift aber viel zu kurz; so als würde man sagen, dass Consultants von Chemieunternehmen unbedingt Chemiker sein müssen oder dass nur ehemalige Politiker Politikberatung betreiben können.
Ein solches Grundverständnis scheint mir weder sinnvoll noch zielführend und nicht realitätsnah.
Aber was ist gegen Fachwissen und Erfahrung einzuwenden?
Erstmal natürlich nichts. Ganz oft ist selbstgewonnenes Fachwissen in der Kundenbranche hilfreich – und es ist ja auch nicht so, dass Beratungen nicht über eine gehörige Portion Expertise und Erfahrung verfügen. Aber manchmal ist es auch störend und wirkt negativ. In anderen Fällen wiederum ist eine spezifische Branchenerfahrung nur „nice to have“. Es kommt auf die Aufgabenstellung an, man darf das nicht pauschalisieren. David Maister hat die Anforderungen schon vor rund 20 Jahren schön mit seiner Unterscheidung von Brain-, Grey-Hair- und Procedure-Projekten formuliert.
Bei einigen Fragestellungen helfen Cleverness & Kreativität, bei anderen die an anderen Orten gewonnenen Erfahrungen und manchmal ist schlichtweg eine gewisse Routine wichtig.
Prof. Dr. Deelmann
Und: Die Funktionen von Beratung sind im Zeitverlauf gewachsen! Das direktive Aussprechen von Empfehlungen als Consulting-Aufgabe gibt es seit dem Aufkommen des Scientific Management. Hier ist Fachwissen unabdingbar. In Deutschland kam in der Nachkriegszeit das kooperative Entwickeln von Lösungen hinzu – und seit den 1980er Jahren als Variante davon ein „Hilfe zur Selbsthilfe“-Ansatz. Hier sind dann auch Methoden-, Prozess-, Transferwissen et cetera wichtig. Und schließlich wird seit ein paar Jahren immer deutlicher, dass Consultants auch beim Kunden in der Linienorganisation eingesetzt werden, quasi als personelle Ergänzung der Stammbelegschaft. Ob dies noch „Beratung“ ist, darüber kann man aber diskutieren.
Bei allem Respekt gegenüber den am Interview beteiligten Parteien, aber man sieht schnell, dass die pure Fachkenntnis nur ein Element guter Consulting-Arbeit ist.
Und was bedeutet dies nun für das Zitat?
Prof. Dr. Thomas Deelmann: Das sollte schnell wieder in der Folklore-Mottenkiste des Consulting-Bashings verschwinden.
Thomas Deelmann ist Professor für Management und Organisation an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) Nordrhein-Westfalen. Nach einer Verwaltungsausbildung und Wirtschaftsstudium arbeitet und forscht er seit über 20 Jahren als, für, mit und über Berater – in einem internationalen Beratungskonzern, als Beratungseinkäufer in einem DAX-Unternehmen, Projektleiter, Auftraggeber von Beratungen, Betroffener von Consulting-Projekten, Inhouse- und freier Consultant sowie in der Lehre und Forschung zur Unternehmens- und Verwaltungsberatung.