DANIEL NERLICH: Lieber Herr Dr. Hardt, zuletzt wurde die Integration von COMATCH in die neu geschaffene „MALT Strategy“ und damit als Kategorie in den Marktplatz MALT verkündet. Damit rückt nun die 2014 gegründete Marke COMATCH in den Hintergrund. Wie sehr hat Sie dieser Schritt emotional berührt?
DR. CHRISTOPH HARDT: Wir haben bereits vor drei Jahren angefangen, mit MALT und insbesondere mit dem Gründer Vincent Huguet zu sprechen, ob ein Zusammenschluss Sinn ergeben könnte. Es war auch von Anfang an klar, dass MALT die größere Firma ist und es kein Merger unter Gleichen sein würde, sondern eine Akquisition. Natürlich war auch eine der ersten Fragen, die wir gestellt haben, was mit unserer Marke passieren werde. Die Antwort lautete damals: „Das wissen wir noch nicht, mal sehen“.
Die Marke COMATCH ist natürlich in Deutschland extrem bekannt und insbesondere in der Beratungsbranche auch über Deutschland hinaus relativ gut bekannt. Das heißt, es ergab schon Sinn, die Marke zumindest mittelfristig beizubehalten. Als wir dann angefangen haben, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln, konnten wir entweder eine Dachmarke MALT und darunter Einzelmarken etablieren – wie das zum Beispiel auch Hotelketten machen.
Im Ergebnis haben wir uns aber für die Monomarken-Strategie mit einem Zusatz entschieden: MALT und MALT Strategy – der große Vorteil dieser Strategie ist, dass man primär nur eine Marke aufladen und betreuen muss. Darüber lässt sich dann relativ zielgerichtet die Zielgruppe der Untermarke ansprechen. Das hat am Ende den Ausschlag gegeben.
Zumindest im deutschsprachigen Raum wird unter MALT Strategy noch der Zusatz erscheinen „Powered by COMATCH“ – zumindest, wenn genug Platz dafür ist. Mit dieser Subline versuchen wir, die Assoziationen der relativ bekannten Marke COMATCH ein Stück weit auf MALT zu übertragen.
Emotional hat mir das eigentlich gar nicht so viel ausgemacht, weil ich grundsätzlich ein rationaler Mensch bin und es sinnvoll erschien, sich für diese Monomarken-Strategie zu entscheiden. Allerdings kann ich mich an eine besondere Situation erinnern: In unserem Berliner Büro stand an der Eingangstür relativ prominent „COMATCH“. Eines Tages, als ich nach Hause gegangen bin, war unser COMATCH Zeichen von der Wand gekratzt. Davon habe ich dann ein Foto gemacht und es meinem Mitgründer Jan Schächtele geschickt – das hat mich in dem Moment doch ein bisschen berührt (lächelt).
DANIEL NERLICH: Wie haben Sie den Integrationsprozess mit Malt bislang erlebt?
DR. CHRISTOPH HARDT: So ein Prozess ist immer schmerzhaft, weil er natürlich mit viel Veränderung verbunden ist. Die kleinere Firma muss wahrscheinlich noch mehr Veränderungen durchlaufen als die größere, aber es ist auch nicht ohne Veränderungen für die größere Firma zu machen. So war es insgesamt für alle Beteiligten eine anstrengende Zeit in den letzten Monaten. Ich habe den Austausch immer als äußerst respektvoll wahrgenommen. Man hatte immer das Gefühl, dass MALT nicht versucht hat, „auf Teufel komm‘ raus“ einen One-size-fits-all-Ansatz durchzudrücken. Die Kollegen von MALT haben immer gut zugehört und waren immer interessiert an unserer Perspektive – das Gleiche galt aber auch andersherum. Immer mit dem Mindset, dass jede der Firmen in ihrem Segment sehr erfolgreich war, was zugleich bedeutet, dass es höchstwahrscheinlich einen guten Grund gibt, die Dinge so zu tun, wie sie gerade gemacht werden. Das hat insgesamt zu einem sehr guten Klima und zu jenem Resultat geführt, wo am Ende viele der typischen Charakteristika von COMATCH erhalten blieben – zum Beispiel ein geschlossener Marktplatz und eine handverlesene Community zu bleiben, bei dem jeder registrierte Berater ein persönliches Vorabgespräch mit uns führen muss.
DANIEL NERLICH: Sie haben mit COMATCH aktiv dazu beigetragen, dass Freelance-Management-Consulting immer mehr en vogue wurde. Wie beschreiben Sie selbst den Beitrag, den Sie zu dieser Entwicklung leisten konnten?
DR. CHRISTOPH HARDT: Unser Ziel war es damals nicht, den nächsten kleinen Personalvermittler aufzubauen. Unser Handeln war von Anfang an dadurch gekennzeichnet, dass wir mit Business Angels, also mit Startfinanzierung, starten konnten. Wir haben von Beginn an ein Produkt gebaut und haben gar nicht erst versucht, Dinge irgendwie mit einer Excel-Liste hinzubekommen.
Das heißt, Skalierung war immer ein großes Ziel. Größe macht einen Marktplatz, wie wir ihn uns vorstellten, attraktiver für alle Beteiligten: attraktiver für die Berater, die sich anmelden, aber auch attraktiver für die Klienten, die Berater suchen.
Insofern sind wir stolz darauf, dieses Segment, an das wir extrem glauben, vorangetrieben zu haben. Auch wenn der ökonomische Ausblick sich gerade nicht ganz so gut darstellt in Deutschland und der Trend hin zu mehr Selbstbestimmung und zu mehr Freiberuflichkeit vielleicht etwas abflacht: Der große Trend wird insgesamt anhalten.
DANIEL NERLICH: Gab es aus Ihrer Sicht in den vergangenen 9 Jahren bestimmte „Wellen“, in denen Sie signifikant an Freelance Consultants bzw. an Aufträgen gewinnen konnten?
DR. CHRISTOPH HARDT: Als wir im Jahr 2015 angefangen haben, befanden wir uns in einer Phase eines aufsteigenden Trends. Den Peak gab es damals Ende des Jahres 2017 beziehungsweise Anfang 2018. Dann begann Donald Trump, sich mit China über Zölle zu streiten, und in Deutschland wurde angefangen, über eine Krise zu reden, obwohl keine da war. Man hat praktisch die Krise herbeigeredet. Der große deutsche Automobilsektor war sehr mit sich selbst beschäftigt und hat dabei die Elektromobilität verschlafen. Das alles haben wir im Jahr 2019 gespürt. Da ist es langsam ein bisschen ruhiger geworden und unsere absolute Hyper-Growth-Phase hat sich von 100% Wachstum auf 50% Wachstum pro Jahr abgeschwächt. Was natürlich immer noch sehr gut war.
Und dann kam Corona. Das war natürlich für die gesamte Beratungsbranche ein ziemlicher Schock. Es erholte sich dann aber relativ schnell. Ende 2020 waren wir schon wieder fast auf dem Niveau von Anfang 2020. Dann haben wir uns wieder einem Peak genähert, der Ende des Jahres 2021 erreicht war. Das heißt, alle 3 Jahre gab es eine Welle, die eine Korrelation mit dem Fachkräftemangel hatte. Wenn Firmen Schwierigkeiten haben, feste Mitarbeiter einzustellen, ist das Thema Freelancing attraktiver. Neben den Kunden, die sowieso auf Freelancer setzen, hat man dann noch mal zusätzliche Kunden, die zumindest einmal versuchen möchten, ihre Ressourcenengpässe zu überbrücken. Wann immer man in der Zeitung vom War for Talents lesen konnte, haben wir extrem profitiert.
DANIEL NERLICH: Ist es denn aus Ihrer Sicht heute ein Auftraggeber- oder Kandidatenmarkt?
DR. CHRISTOPH HARDT: Wir wollten immer eine Stimme und ein Gesicht der Freiberufler sein – Freiberufler First sozusagen. Wir haben daher auch immer ein großes Community Team gehabt und viele Plattform-Features speziell für die Freiberufler entwickelt. Wenn man sich allerdings unsere Unternehmensstruktur anschaut, sieht man das noch mehr Kolleginnen und Kollegen im Vertrieb arbeiten und auch unsere Marketingkosten sind eher auf die Klientenseite gerichtet – auch wenn es da natürlich Spill-over-Effekte in Richtung der Freelancer gibt.
Ob es ein Auftraggeber- oder ein Kandidatenmarkt ist, ist schwer zu sagen und verändert sich tatsächlich auch über die Zeit. Seit etwa einem Jahr sind wir in einigen Bereichen sicher in einem Auftraggebermarkt. Es gibt aber auch immer „pockets of scarcity“, wo wir Schwierigkeiten haben, genügend freiberufliche Berater zu finden. Das war eine Zeit lang der „junge“ Berater mit zwei bis fünf Jahren Berufserfahrung bei McKinsey, BCG, Bain oder Oliver Wyman, der maximal 35 Jahre alt ist. Hier hatten wir einen klaren Kandidatenmarkt. Ähnliches galt 2021/22 für Berater mit Due-Diligence-Erfahrung, als der M&A-Markt heiß lief.
DANIEL NERLICH: Sie selbst waren vor der Gründung von COMATCH bei McKinsey. Was war für Sie der größte Unterschied zwischen der Arbeit bei McKinsey und der Arbeit als Geschäftsführer eines Start-ups?
DR. CHRISTOPH HARDT: Vorab muss ich sagen, dass ich die Zeit bei McKinsey sehr gemocht habe. Es hört sich stereotyp an, aber ohne die Erfahrung bei McKinsey hätten wir mit COMATCH nie den Erfolg haben können, den wir am Ende hatten.
Der größte Unterschied für mich war die Selbstbestimmung. Jetzt kann ich zwar nicht sagen, wie es als Partner gewesen wäre, weil ich McKinsey als Projektleiter verlassen habe. Aber sicherlich sind die Freiheiten als Entrepreneur größer als die, die ich damals hatte. So läuft zum Beispiel die Priorisierung deutlich anders. Heute trage ich das Risiko selbst. Man kann also selbst entscheiden, wie stark man sich auf eine Beiratssitzung oder auf ein wichtiges Kundentelefonat vorbereitet. Und das führt ehrlicherweise auch dazu, dass man weniger in der Nacht arbeitet (lacht).
Die Beratung ist, auch mit etwas Abstand, viel hierarchischer, als ich es mir als Berater eingestanden habe. Als ich kurz nach der Gründung von COMATCH in einem Telefonat mit einer Beratung mit mehreren Hierarchieebenen war, ist mir sehr stark aufgefallen, wie hoch der Redeanteil des Ranghöchsten war – auch im Sinne des letzten Wortes.
Last but not least ist auch die Personalführung im Start-up nochmals eine deutlich andere als in der Unternehmensberatung: In der Beratung lernt man nicht wirklich, Personal zu führen bzw. ist es relativ einfach. Meiner Erfahrung nach muss man nur eine grobe Richtung vorgeben und die Leute sind durch ihre intrinsische Motivation und durch ihre Ausbildung noch mal etwas mehr in der Lage, sich den eigenen, richtigen Weg zu suchen.
DANIEL NERLICH: Ganz persönlich: Welchen nächsten Schritt können Sie sich nach Stationen bei McKinsey und als Unternehmer noch vorstellen?
DR. CHRISTOPH HARDT: Ich würde lügen, wenn ich darüber nicht schon nachgedacht hätte. Aber ich hoffe, dass ich das Konkretisieren noch möglichst lange verschieben kann, da ein Plan einen immer auch zum Gehetzten macht. Die letzten 9 Jahre waren eine intensive Zeit und wenn es denn irgendwann einmal dazu kommt, dass ich MALT verlasse, würde ich erst einmal gerne ohne einen Plan eine Zeit lang durchschnaufen und nicht sofort in das nächste Hamsterrad springen.
Ganz abstrakt kann ich mir eine weitere Gründung gut vorstellen. Auch wenn ich überhaupt noch keine Ahnung habe, in welchen Bereich das gehen könnte. Ich bin Anfang 40 und habe das Gefühl, dass ich eine Gründung definitiv „noch im Tank habe“. Das mit COMATCH hat mir nämlich wirklich großen Spaß gemacht.
DANIEL NERLICH: Welches Start-up würden Sie sich selbst im Consulting-Markt noch wünschen?
DR. CHRISTOPH HARDT: Es wird definitiv noch weitere Innovationsschritte im Consulting geben, die das Potenzial für Start-ups liefern werden. Insbesondere das Themenfeld Künstliche Intelligenz (KI) wird nochmal große Innovationen öffnen. Ich kenne mich allerdings im Bereich KI nicht gut genug aus, um sofort einen catchy Use Case für die Beratungswelt im Kopf zu haben.
Lustigerweise hat man sich vor zwei, drei Jahren darüber unterhalten, dass durch KI repetitive Jobs im unteren Qualifikationsbereich wegfallen würden. Und nun sind viele Leute überrascht, dass KI vielleicht doch eher gut bezahlte Jobs den Rang streitig machen könnten. Man muss natürlich zunächst einmal abwarten, wie sich die Dinge weiterentwickeln. Das Übersetzungstool DeepL hat wahrscheinlich auch nicht dazu geführt, dass es viel weniger Übersetzer gibt, und der Taschenrechner hat nicht dazu geführt, dass es am Ende viel weniger Mathematiker gab. KI wird letztlich ein Tool sein, das von Menschen angewendet werden muss. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass rund um KI viel möglich sein wird.
Auch in den Bereichen Staffing, Training und Remote Work ist noch einiges zu erwarten – und hier insbesondere an der Schnittstelle von Training und Remote Work. Gerade in Beratungen gibt es nämlich ein großes Problem: Durch Remote Work fällt ein großer Anteil des Trainings on-the-job weg, weil man nicht mehr 4 Tage die Woche neben dem erfahrenen Projektleiter sitzt und sich bei ihm etwas abgucken kann. In diesem Spannungsfeld könnte man darüber nachdenken, was für Technologie zum Einsatz kommen könnte, um virtuell ein solches Quasi-Erlebnis herzustellen.
Im Moment denke ich aber immer noch intensiv über den Ausbau des Geschäftsmodells von MALT (Strategy) nach, das sich natürlich sehr stark um das Recruiting von Freiberuflern dreht und das noch weiter verbessert und vereinfacht werden kann.
DANIEL NERLICH: Ganz herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Dr. Hardt.
Quelle Titelbild: MALT