DANIEL NERLICH: Frau Koch, als Partnerin bei DHL Consulting nehmen Sie das Thema Diversity sehr ernst – auch Ihr Führungsteam ist sehr divers aufgestellt. Sehen Sie spürbare Effekte, die daraus resultieren, dass Ihr Führungsteam so vielfältig besetzt ist?
JANA KOCH: In unserem Führungsteam sind wir entlang der Dimensionen Geschlechter, Herkunft und auch Persönlichkeit sehr divers aufgestellt. Dadurch ergänzen wir uns wunderbar und können jedem und jeder Mitarbeitenden im Team passende Ansprechpartner und Vorbilder anbieten. Da sind die eher analytischen Persönlichkeiten, die einen eher analytischen Partner als Ansprechpartner finden werden. Und genauso gibt es die Extrovertierten, die ihr entsprechendes Pendant finden. Es ist extrem wichtig, das Thema “Diversity” in der Organisation auch über konkrete Köpfe sichtbar zu machen. Als dreifache Mutter bin ich zum Beispiel Role model für unsere Berater und Beraterinnen mit Familienwunsch. Denen kann ich zeigen, dass sich Karriere in der Beratung auch mit der Familienplanung gut arrangieren lässt. Wir bieten beispielsweise Teilzeitmodelle an und Auszeiten sind einfacher zu überbrücken, da anders als in der externen Beratung das Verhältnis zum Kunden in vielen Fällen sehr viel enger ist. Es gibt verschiedene weitere Role models, über die wir die Diversity in unserer Mannschaft fördern möchten.
DHL Consulting hat drei Standorte weltweit, neben Bonn werden Offices in den USA, und in Singapur betrieben. Wie international ist das Projektgeschäft bei Ihnen und kann man auch als Expat an einen der Auslandsstandorte ziehen?
Aufgrund der Tatsache, dass wir das globalste Unternehmen der Welt beraten, ist auch unser Projektgeschäft international. Wir entwickeln globale Strategien für unsere Business Units und das sind dann Projekte mit globalem Fokus. Der Austausch mit den internationalen Standorten ist explizit gewünscht, damit wir bei DHL Consulting eine gemeinsame Unternehmenskultur leben können. Weil sich die Teams immer wieder neu mischen, bieten sich immer wieder neue Entwicklungsoptionen und Karrieremöglichkeiten. Auch wenn der Großteil der Projekte aus Bonn geführt werden können, haben auch diese Projekte in der Regel internationale Ausrichtung. Zudem ist es auch möglich, Projekte in den Regional Offices zu unterstützen.
Und die Möglichkeit, als Deutsche/r für mehrere Monate unter Palmen in Miami zu arbeiten…
…die bieten wir auch! Wir bieten Cross-Office-Exchanges an, indem wir unsere Kolleginnen und Kollegen für drei oder vier Monate in eines der regionalen Büros entsenden. Einer unserer Kollegen aus Bonn ist beispielsweise soeben in Miami und wir erleben, dass diese Option regelmäßig und gerne genutzt wird. Zudem gibt es die Möglichkeit, für 2 bis 3 Jahre nach Miami oder Singapur zu gehen. Wir arbeiten zurzeit an einem Programm, bereits ab Einstellung für einen dieser sogenannten Office Transfers vorgemerkt zu sein.
An Ihrer Spitze steht nun seit über 11 Jahren Sabine Müller. Welche persönliche Note hat Frau Müller als CEO bei DHL Consulting eingebracht?
Sabine unterstützt seit Jahren die Entwicklung von Frauen in Richtung Führungspositionen. „Women in Leadership“ und Diversität in Führungsteams ist bei DHL Consulting gelebte Wirklichkeit. Was ich auch sehr an Sabine schätze, ist die Tatsache, dass sie den „Change for the better“ vorantreibt. Wir ruhen uns auch nach erfolgreichen Jahren niemals aus, sondern hinterfragen, ob wir die richtigen Themen adressieren, ob die Kultur stimmt und ob wir den richtigen Purpose verfolgen.
Frau Müller ist ein „Eigengewächs“ und stieg Ende der 90er Jahre bei DHL Consulting ein. Im Verlauf der Jahre wechselte sie in das operative Geschäft und kehrte dann wieder zurück. Auch Ihr persönlicher Karriereweg war vergleichbar vielfältig, Frau Koch.
Ja, auch Karrierepfade sind bei uns divers. Beispielsweise haben Sabine und ich nach Start bei DHL Consulting dann Stationen im Konzern verfolgt und sind danach ins interne Consulting zurückgekehrt. Es gibt aber auch „noch klassischere“ Eigengewächse, die als Praktikantin bei DHL Consulting gestartet und dann die verschiedenen Stationen bis in die Partnerschaft und in das Management Team durchlaufen haben.
Es ist unser erklärtes Ziel, dass wir unser eigenes Team, sofern es die Mitarbeitenden wünschen, bis zum Partner-Level entwickeln.
Uns ist aber ebenso wichtig, stetig Young Professionals von außen an Bord zu holen, um frische Inspirationen und neue Perspektiven bei DHL Consulting einzubringen.
Kommen wir zu den fachlichen Themen, die Sie in Ihrem Projektgeschäft abdecken: Man könnte sagen, dass Sie Management Consulting betreiben, da die Themen von der allgemeinen Geschäftsstrategie über Turnaround Management bis zu IT-Strategieberatung reichen. Wie fühlt sich das aus Sicht der Mitarbeitenden an – ist man tatsächlich maximal übergreifend tätig oder gibt es Spezialisierungen?
Da wir einer von mehreren Anbietern an Management-Beratungsdienstleistungen für die DPDHL Group sind, müssen wir unsere Talente entsprechend breit aufstellen. Der neu einsteigende Consultant ist zunächst themenübergreifend tätig und formt dann nach und nach eine zunehmende Spezialisierung, je höher man in der Pyramide steigt. Ich bin der Meinung, dass man durch die Vielfalt der Projekte am besten lernen kann – durch unterschiedliche Themen, verschiedene Kunden und Projektteam-Besetzungen sowie immer wieder neue Rollen im Rahmen der Projekte. Je breiter man sich aufstellt und je offener man sich zeigt, umso steiler ist die Lernkurve.
Spätestens ab Projektleiter ist es wichtig, dass eine Spezialisierung erfolgt und darüber das enge Vertrauensverhältnis zu Kunden in den betreffenden Bereichen aufgebaut wird. Selbst wenn nicht immer gewährleistet ist, dass man in seiner Spezialisierung eingesetzt wird. Ein Sustainability-Experte wird beispielsweise nicht immer in Sustainability-Projekten tätig sein, sondern auch mal andere Themen sehen.
Die Spezialisierungen bei uns sind vielfältig. Neben dem Fokus auf die Geschäftsfelder von DPDHL gibt es funktionale Themen wie Finance, HR, IT als auch Querschnittsthemen wie Data Analytics, Sustainability, Future of Work oder Future of Operations, in denen Consultants ihre Passion finden.
Inhouse Consulting kann ja ein wunderbares Sprungbrett aus der externen Beratung in eine exponierte Linienposition sein. Wie lange dauert es in der Regel, bis die „interne Fluktuation“ zuschlägt und Ihre Beraterinnen und Berater eine Rolle im operativen Geschäft übernehmen?
Typischerweise haben wir eine Verweildauer von drei bis fünf Jahren innerhalb von DHL Consulting, bis unsere Mitarbeitenden in die Linie wechseln – sofern sie denn möchten. Warum kann es aber aus meiner Sicht sinnvoll sein, auch noch ein bisschen länger zu bleiben: Wir sind in der Lage, sehr frühzeitig Führungsverantwortung anzubieten, und das ist aus meiner Sicht einzigartig. In sehr jungen Jahren kann man Führungserfahrung sammeln, die man später in eine Führungsposition in der Linie einbringen kann. Ich persönlich würde daher meinen Mentees immer empfehlen, bis zur Rolle des Assignment Managers, das beginnt bei uns ab der Stufe „Senior Consultant“, an Bord zu bleiben. Mit der Rolle des Assignment Managers übernimmt man die Leitung erster Projekte und somit die Verantwortung für juniorere Beraterinnen und Berater auf dem Projekt.
Führungserfahrung kann man dann weiter bis zum Associate Partner oder Partner sammeln, wenn die Motivation und Leistung stimmen. Allerdings muss ich dazu sagen, dass die Größe des Management-Teams beschränkt ist – dadurch ist nicht eindeutig vorhersagbar, wie lange es braucht, bis ein Platz in der Steering Group vakant wird.
Das Stichwort Sustainability ist ja bereits vorhin gefallen: ESG und Nachhaltigkeit sind die großen Themen, die derzeit in den Beratungsfokus rücken. Hier kann die DPDHL Group und somit auch DHL Consulting sicherlich großen Einfluss nehmen. Spüren Sie bereits eine Nachfrage? Welche Projekte konnten Sie bereits umsetzen?
Wir spüren tatsächlich eine sehr große Nachfrage entlang aller unserer strategischen Fokus-Topics: Sustainability, Data & Analytics, Future of Operations und Future of Work. Im Kontext von Sustainability haben wir beispielsweise beim Aufsetzen des ESG-Reportings unterstützt. Wir konnten Sustainability-Projekte bereits extern in den Divisionen der DPDHL Group – zu Themen wie sustainable Packaging und CO2-Reduktion – als auch bei uns im Konzern erfolgreich umsetzen.
Im Kontext von Future of Work, das ist mein persönliches Fokus-Topic, konnten wir ebenfalls einige wichtige Projekte vorantreiben – hier hat Covid einen positiven Einfluss gehabt. Wir haben für die globale DHL Express-Unit die Frage bearbeitet: Wie geht denn die Arbeit nach Covid weiter? Was ist das New Normal? Wie viel Remote Work werden wir sehen? Wir haben dazu beraten, wie man entlang von starker Homeoffice-Nutzung künftig die eigentlichen Offices nutzen sollte, um einen bestmöglichen Mehrwert zu schaffen. Diese Konzepte haben wir auch bei DHL Consulting intern pilotiert und umgesetzt.
Vor einigen Jahren gab es in der DPDHL Group bereits eine Arbeitsgruppe, die sich mit dem Thema der digitalen Kompetenzen befasst hat. Hintergrund war die Frage, welche digitalen Kompetenzen künftig benötigt werden und wie man über externe Rekrutierung, Re-Skilling und Up-Skilling die nötigen Kompetenzen bereitstellen kann, um als Unternehmen auch in der Zukunft erfolgreich zu sein. Spielen diese Themen auch eine Rolle bei DHL Consulting?
Absolut, das hat sowohl in unseren Projekten eine Rolle gespielt als auch bei uns intern. Welche digitalen Skills benötigen wir als Unternehmensberaterinnen und -berater zukünftig, um erfolgreich sein zu können? Wie werden wir zukünftig „digitalisiert“ arbeiten?
Wir konnten ein Kundenprojekt unterstützen, in dem es um den Impact der Digitalisierung auf deren Mitarbeitenden ging. Im Rahmen dessen haben wir Digital Personas erarbeitet, um das auch aus einer individuellen Mitarbeitersicht bedienen zu können. Wie gestalte ich den digitalen Wandel, damit ich in der Lage bin, die zukünftig erforderlichen Fähigkeiten zu vermitteln? Wie trainiere ich die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, die mal digital affiner sind und mal weniger affin? Was sind die digitalen Skills von Führungskräften?
Bei DHL Consulting haben wir unsere internen Trainings stark umgestellt. Gerade in den ersten Jahren an Bord soll es nicht nur um Excel und Powerpoint gehen, sondern auch Tools wie Power BI in unserem Curriculum erlernt werden, damit wir unsere analytischen Kompetenzen ausbauen. Im Zentrum unserer Fortbildung steht die Frage, welche Art von Technologie welchen Use Case auf Fachseite unterstützen kann.
Der Wettbewerb um die Talente im Consulting-Markt wird zunehmend stärker. Welche Angebote machen Sie, um den Nerv der Kandidatinnen und Kandidaten rund um Flexibilität, Well-Being und Weiterentwicklung zu treffen?
Wir konkurrieren natürlich mit anderen Beratungsgesellschaften und Großunternehmen um die besten Köpfe. Um sehr gute Mitarbeitende nicht nur für uns zu gewinnen, sondern sie auch möglichst lange und zufrieden an unserer Seite zu wissen, haben wir bei uns die unterschiedlichsten internen und externen Angebote.
In puncto Flexibilität haben wir keine bestimmte Anzahl an Tagen definiert, die unsere Mitarbeitenden im Office sein müssen. Als Führungsteam haben wir nur vorgegeben, dass wir die gesamte Mannschaft an zwei Tagen im Monat im Office empfangen möchten. Wir erachten die physische Zusammenarbeit als wichtig, um auch eine erlebbare Kultur ausbilden zu können und eine Lernkurve zu ermöglichen. Wir haben unsere Teams angehalten, an ihren eigenen „Moments that matter“ zu arbeiten: Was ist für uns als Team wichtig, um zusammenzuwachsen? Welche Form der Interaktion ist bestgeeignet, um im Rahmen der Projekte auch schwierige Situationen erfolgreich zu meistern? Das klären die Teams individuell unter sich.
Da es keine Verpflichtung gibt, dauerhaft im Büro zu arbeiten, kann man in jeder Stadt Deutschlands leben. Wenn es ein Projekt erfordert, mehr Zeit physisch vor Ort zu verbringen, ist zugleich die Flexibilität der Mitarbeitenden gefragt, für eine gewisse Zeit an den Projektort zu reisen.
Das Thema Well-Being beginnt bei uns nicht erst dann, wenn Mitarbeitende an ihre gesundheitlichen Limits stoßen, sondern wir bieten viele präventive Angebote zur Steigerung des Wohlbefindens an: Mindfulness-Trainings, „Search Inside Yourself“-Veranstaltungen, und Well-Being Days. Wir bieten auch Ergonomie-Coachings für das Homeoffice an. Und diese Angebote rund um physisches und mentales Well-Being werden sehr, sehr aktiv von den Teammitgliedern nachgefragt.
Ich persönlich finde es wichtig, dass Well-Being nicht als softes Thema abgestempelt wird.
Ich persönlich finde es daher wichtig, dass Well-Being nicht als softes Thema abgestempelt wird, sondern als eines betrachtet wird, das allen Teams hilft, kreativer und nachhaltiger gute Beratungsarbeit zu leisten. Spätestens durch Covid haben wir alle gespürt, wie wichtig der Aspekt des Well-Beings ist.
Was Weiterentwicklung betrifft, haben wir ein ganz breites Angebot an internen und externen Trainingsoptionen geschaffen. Ich denke, dass wir in diesem Bereich bestens aufgestellt sind, unseren Mitarbeitenden viele Trainingstage anzubieten und auch nachzuhalten, dass diese entsprechend genutzt werden. Darüber hinaus können verschiedene Formen von Coaching in Anspruch genommen werden – von Individual-Coachings bis zum Führungskräfte-Coaching.
Manche Consulting-Häuser sehen schon einen Überbietungswettkampf bei den Benefits für Mitarbeitende. Was dann zu teuren Angeboten führt, die zum Teil noch nicht einmal in Anspruch genommen werden. Wie sehen Sie diesen Umstand?
Für uns ist klar, dass wir nur das anbieten, was auch einen tatsächlichen Bedarf aufgreift. Wir möchten keine Angebote schaffen, die für uns nur Window Dressing wären. Wir haben einen sehr engen Kontakt und Dialog mit unseren Mitarbeitenden: Wir haben anonyme Surveys, wir haben einen „Temperature Check“ alle zwei Wochen, wir haben „Share your View“-Sessions. Wir konnten über diese Foren in der Covid-Krise und auch in der aktuellen Ukraine-Krise sehr schnell auf konkrete Stimmungen und Befindlichkeiten im Team eingehen. Das ist unsere Stärke: Durch unsere enge Zusammenarbeit können wir schnell auf neue Umstände eingehen – ohne sinnlose Maßnahmen anzubieten, die keiner nutzt.
Wie fühlt es sich letztlich an, bei Ihnen zu arbeiten? Was ist das Besondere an Ihrer Kultur bei DHL Consulting?
Hier werden aus Kolleginnen und Kollegen Freunde! Das schönste Feedback, das wir zuletzt bekommen haben, war während des Corona-Lockdowns die Rückfrage: „Wann können wir endlich wieder in die Büros und uns persönlich treffen“? Man findet bei uns eine freundschaftliche, offene, positive Kultur mit sehr viel Vielfalt.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Bildquelle: DHL Consulting