DANIEL NERLICH: Herr Pichler, Sie traten im August 2019 Ihre Verantwortung als CEO von Detecon an. Dies war mit dem Ziel verbunden, den Wachstumskurs zu forcieren. Wie ist Ihre heutige Einschätzung zur Wachstumsdynamik?
RALF PICHLER:Wie wir alle wissen, hatte ich gerade ein halbes Jahr Zeit, bis dann die Corona-Krise zugeschlagen hat. Vielleicht erzähle ich zwei, drei Dinge, die das Jahr 2020 bei uns charakterisiert haben. Zum einen haben wir uns, was unser Geschäft anbelangt, zum Teil konsolidiert und zum Teil fokussiert. Uns geht es darum, in den Feldern, in denen wir aktiv sind, bestmöglich aufgestellt zu sein, um Skaleneffekte zu erreichen. Sei es bei Kunden, sei es bei Branchen, sei es bei Märkten, in denen wir aktiv sind. In Summe, wenn wir uns die BDU-Zahlen [Bundesverband der Deutschen Unternehmensberater] anschauen, ist der Markt im Jahr 2020 über 3 Prozent geschrumpft, während Detecon mit einem leichten Minus von 0,7 Prozent mehr oder weniger stabil geblieben ist.
Gegen den Gesamtmarkt haben wir somit eigentlich aufgeholt, was positiv zu bewerten ist. Natürlich hat uns die Pandemie unterschiedlich erwischt, doch nun liegt unser Blick wieder voll auf dem Thema Wachstum. Unser Fokus liegt auf dem Thema Digitalisierung – wir helfen unseren Kunden bei der digitalen Transformation. Und gerade die Pandemie hat gezeigt, dass Digitalisierung das Topic Nummer eins ist, um wirtschaftlich überleben zu können. Das zahlt voll auf unsere Strategie ein und belegt, dass wir richtig unterwegs sind.
Mal nach vorne in das Jahr 2021 geblickt: Der BDU prognostiziert rund 9 Prozent Marktwachstum im Gesamtberatungsmarkt. Davon wollen wir unseren fair share sichern. Und das erste Quartal zeigte bereits, dass es sehr gut für uns aussieht. Wir haben nach einem Konsolidierungsjahr eine ganz klare Wachstumsstrategie definiert und investieren nun konsequent.
Sie haben gerade schon darauf hingewiesen, dass das Thema Digitalisierung extrem wichtig für Detecon ist. Wenn Sie dennoch Detecon im großen Ozean der Mitbewerber beschreiben sollten: Wofür steht Detecon?
Um es in einem Satz kurz zusammenzufassen: Wir sind Beratungspartner für die digitale Transformation. Wir wollen die führende Managementberatung rund um die digitale Transformation im DACH-Bereich und mit internationalem Anspruch werden. Was zeichnet uns aus: Wir haben allumfassende Expertise im Bereich Digitalisierung – von der Entwicklung industriespezifischer Digitalisierungsstrategien bis hin zur Bereitstellung relevanter Infrastruktur. Als Teil der Deutschen Telekom Gruppe ist Telekommunikation für uns wie eine zweite Natur. Gerade bei Konnektivität und Kommunikationstechnologien haben wir unsere Wurzeln. Das ist Teil unserer DNA, da haben wir ein starkes Alleinstellungsmerkmal gegenüber einer ganzen Reihe an Beratungen.
Wir wollen die führende Managementberatung rund um die digitale Transformation im DACH-Bereich und mit internationalem Anspruch werden.
Ralf Pichler
Um einmal zwei, drei Beispiele zu nennen: Gerade in der Digitalisierung mit dem Shift von 4G auf 5G wird Konnektivität für zahlreiche Branchen nicht nur interessant, sondern erfolgskritisch werden. Sei es das Thema „5G Campus“, wo wir Automobilherstellern und Maschinen-/Anlagenbauern helfen, die Technologie zu verstehen und konkrete Use Cases zu entwickeln. Wir sind dort mit unseren Leistungen im sweet spot positioniert: Wir verstehen die Technologie und wir kennen die industriespezifischen Prozesse unserer Kunden. Wir haben fundiertes Wissen über innovative, digitale Geschäftsmodelle, digitale Geschäftsstrategien und Operations sowie deren erfolgreiche Umsetzung. Von der Digitalisierungsagenda bis zur erfolgreichen Umsetzung können wir unsere Kunden erfolgreich unterstützen.
Und welche Kernpunkte stehen auf Ihrer strategischen Agenda, an welchen Baustellen werden Sie arbeiten?
Ich habe vorhin schon anklingen lassen, dass ich unsere Vorreiterstellung rund um Digitalisierungsberatung verstärkt ausbauen möchte. Dies ist eine der größten Prioritäten für uns. Um einer solchen Positionierung gerade auch innerhalb des Telekom-Konzerns Rechnung zu tragen, gehen wir nächstes Jahr verstärkt in die Vertikalisierung. Das heißt, wir werden verstärkt weiter in industriespezifische Strategien und industriespezifisches Know-how investieren. Dabei vor allem im Bereich Public – die Digitalisierung des Public-Bereichs ist ja aktuell ein riesiges Thema. Und gerade im Konzert mit unserer Muttergesellschaft haben wir da eine große Rolle zu spielen.
Aber auch in einer der Schlüsselindustrien Deutschlands, der Automobilindustrie, wo wir bereits gut aufgestellt sind, wollen wir nochmals verstärkt investieren. Darüber hinaus stehen aber auch der Bereich Travel, Transport & Logistics, und hier insbesondere der Schienenbereich, sowie der Pharmasektor auf unserer Agenda. Last, but not least: Die Telekommunikationsindustrie.
Ein dritter Punkt, den ich gerne noch machen würde: Digitalisierung ist natürlich immer people business. Und um dem Rechnung zu tragen, haben wir die Geschäftsführung von Detecon um Simone Wamsteker erweitert, die das Personalressort übernommen hat. Das ist für mich ein klares Signal, wie wichtig das Thema People für uns ist und wie hoch priorisiert dieses auf unserer Agenda rangiert. Damit angesprochen ist auch, dass wir Diversity über alle Hierarchielevel hinweg bei uns vorantreiben wollen. Wir fangen an bei der Geschäftsführung, bislang eine Doppelspitze aus unserem CFO Sven Erdmann und mir, die nun durch eine Geschäftsführerin vervollständigt wurde. Diesen Anteil von minimal 30 Prozent Frauen möchte ich durch die Bank weg über alle Levels hinweg weiter realisieren – gerne auch mehr.
Darüber hinaus gibt es von uns bei dem Thema Sustainability ein long-term commitment: Sustainability wird künftig eines der Hauptkriterien bei der Auswahl von Dienstleistern werden – wir als Beratung zählen selbstverständlich dazu. Man muss sich als Beratung somit die Frage stellen, welchen Beitrag man selbst zur Nachhaltigkeit leistet. Daher haben wir dieses Thema entsprechend hoch priorisiert. Bei Detecon gibt es viele junge Beraterinnen und Berater, die sich mit viel Verve hierfür einsetzen. Und das gilt nicht nur für Detecon: auch unseren Kunden wollen wir helfen, nachhaltiger zu wirtschaften.
Kommen wir zu einem anderen Thema: Till Roga, Aufsichtsratsvorsitzender bei Detecon, hat bei Ihrem Antritt Ihre übergreifenden Erfahrungen gelobt. Strategische Beratungserfahrungen durch Stationen bei BCG, Capgemini Consulting (heute Invent), PwC und IBM. Erfahrungen aus dem Telekommunikationsunternehmen Ericsson sowie internationale Erfahrungen durch Stationen in Schweden und in der Türkei. Sie haben den Markt von verschiedenen Seiten kennengelernt. Hat Sie die Summe aller Erfahrungen zu einem besseren Berater werden lassen?
Ganz klare Antwort: Ja! Man hat ja 2019 bei Detecon bewusst nach dieser Art von Kompetenz gesucht. Ich versuche mal auf den Punkt zu bringen, warum mir diese vielfältigen Erfahrungen geholfen haben. Zum einen ist da weit über eine Dekade Erfahrung in der Unternehmensberatung: Beratungen, die Strategien für das Top-Management entwickeln wie BCG, aber auch integrierte, umsetzungsorientierte Beratungen wie Capgemini, und zu Beginn meiner Karriere noch PwC, deren Beratungseinheit später von IBM gekauft worden war. Ich habe Beratung also von der Pike auf gelernt, kann die unterschiedlichen Beratungsansätze gut einschätzen und bin aufgrund dessen in der Lage, ein großes, diverses Beratungsteam balanciert auszusteuern. Das steigert sicherlich heute die Akzeptanz bei uns in der Belegschaft.
Der zweite Punkt: Ich saß auf der anderen Seite des Tisches. Bei Ericsson war ich über acht Jahre tätig und einer der Top 100 Executives – gerade in den letzten Jahren war ich Local President und CEO von verschiedenen Ländern und Einheiten. Ich kann sagen, dass ich weiß, wie ich als CEO Teams motivieren und mitnehmen kann, die an innovativen Themenstellungen arbeiten. Und warum macht mich das zu einem vergleichsweise besseren Berater? Ich selbst saß auf dem Stuhl desjenigen, der uns heute beauftragt. Ich weiß, was es heißt, Entscheidungen zu treffen, diese operativ umzusetzen und am Ende den Impact zu sehen. Allein diese Erfahrung, einem Kunden als industrieerfahrener Berater gegenüberzutreten, führt zu einer hohen Akzeptanz auf der Kundenseite und lässt mich als Berater authentischer auftreten.
Heißt dies im Umkehrschluss, dass jene Berater, die direkt von der Universität in die Beratung eingestiegen sind und bislang keine Industrieerfahrung vorweisen können, aus Ihrer Sicht ein strukturelles Defizit haben?
Nein, ein solches Defizit sehe ich nicht. Beratung ist gerade für junge Menschen, die in unterschiedlichen Firmen, an unterschiedlichen Themen und in internationalen Projekten arbeiten möchten, ein fantastischer Berufseinstieg. Die Lernkurve ist so steil wie in kaum einem anderen Kontext. Man qualifiziert sich darüber für Top-Linienpositionen in der Industrie. Und zugleich kann ich sagen, dass eine große Zahl unserer Beraterinnen und Berater bei uns in Rente geht. Beratung ist also durchaus auch ein Lebensmodell – und durch unsere Nähe zur Deutschen Telekom kann man auch in den Konzern wechseln. Ein paar meiner Mitarbeitenden haben dann nach drei, vier Jahren bei der Telekom entschieden, dass sie aus dem Konzern wieder zurück in die Beratung wechseln möchten. Das alles lässt sich bei uns individuell umsetzen, da gibt es alle Spielarten.
Um exzellent in der Beratung zu sein, muss man meiner Meinung nach keine Industrieerfahrung gemacht haben. Wenn man allerdings eine CEO-Rolle innerhalb der Beratung anstrebt, sind Erfahrungen mit substanzieller Profit&Loss-Verantwortung von Vorteil. Hier ist die Kombination aus Consulting und Industrie sicherlich hilfreich.
Generell sind Karrieren aus meiner Sicht schwer planbar. Klar sollte man sich Ziele stecken, diese nachhalten und sich immer wieder hinterfragen. Wenn ich aber darin aufgehe, herausfordernde Themen für meine Kunden zu lösen, dann kann ich auch längere Zeit in dieser Konstellation arbeiten und muss mir keine Gedanken zu einem Wechsel in die Industrie machen. Dies ist eine sehr persönliche Entscheidung.
Sie sagen es: Karriere sollte zur Person passen. In Ihrer letzten Station vor Detecon waren Sie für nur wenige Monate bei BCG tätig. Offenbar war die Option, CEO bei Detecon zu werden, eine einmalige Gelegenheit, der Sie nicht widerstehen konnten. Hatten Sie im Zuge der Entscheidungsfindung nicht auch Zweifel?
Erst einmal möchte ich betonen, dass Karriereentscheidungen stets wohl überlegt sein wollen. Ich hatte mich in meiner Karriere zuvor immer mindestens für fünf oder sechs Jahre committet. Die kurze Station bei BCG war somit eine absolute Ausnahme – und da war es aus meiner Sicht so: Einerseits BCG, die vielleicht beste Strategieberatung der Welt, mit einem fantastischen Team, tollen Kolleginnen und Kollegen und einem tollen Kundenstamm. Ich war weltweit im Einsatz. Es gab also keinen einzigen Aspekt, der gegen das Unternehmen gesprochen hätte.
Auf der anderen Seite dann aber die Möglichkeit, CEO einer Beratung mit globalem Footprint zu werden. Mit über 1.200 Mitarbeitenden, die in jenen Kernfeldern Expertise haben, die zugleich auch meine Themen sind. Da habe ich mich nach reiflicher Überlegung schließlich entschlossen, noch mehr Gestaltungsmöglichkeiten wahrzunehmen, einen Fußabdruck zu hinterlassen und Leader eines fantastischen Teams zu werden. Ich bin angetreten, Detecon für die nächste Dekade zu transformieren und zu gestalten.
Und mit den BCG-Kolleginnen und Kollegen stehe ich übrigens auch heute noch in freundschaftlichem Kontakt.
Bei Detecon helfen Sie Ihren Kunden auf dem Pfad der Digitalisierung. Wo sehen Sie den größten Hebel, den Digitalisierung für die Beratung selbst setzen kann?
Consulting ist natürlich zunächst einmal ein people business, man leistet vor Ort beim Kunden mit dem Kunden intensive Arbeit. Somit waren wir durch die Corona-Krise und durch die Notwendigkeit zu Remote Work in besonderem Maß betroffen. Der BDU hat festgestellt, dass es aufgrund von Corona rund 64 Prozent weniger Präsenzmeetings beim Kunden gab und 66 Prozent weniger Dienstreisen. Also, ein unglaublicher Impact!
Andererseits gibt es einen starken Bedarf an digitaler Zusammenarbeit, während der Bedarf an Beratung sicherlich gleichbleibend hoch ist, wenn nicht sogar höher ausfällt. Das heißt für die Beratung, dass man sich an der Kundenschnittstelle digitaler aufstellen muss. Diese Entwicklung ist aus meiner Sicht nachhaltig – wir werden in ein paar Monaten nicht zurück zum vorherigen Normal kehren. Wir haben allesamt gelernt, dass Remote Consulting sehr wohl gut klappen kann. Es funktioniert sicherlich besonders gut, wenn sie zunächst ein gutes Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, zum Beispiel über den Kick-off-Workshop in einem Präsenzformat.
Was Remote Consulting und digitale Pitches und digitale Workshops betrifft, haben wir bei Detecon einige Tools und Formate ausprobiert. Wir haben digitale Messen und Events gesehen – und die werden sicherlich nicht verschwinden, selbst wenn man sich wieder mehr der Normalität hinwenden kann.
Remote Work wird heute oft gleichgesetzt mit Videokonferenzen. Sehen Sie das Thema virtuelle Realität künftig mit einem stärkeren Einfluss auf das Consulting?
Das ist eine schwierige Frage….letztlich bin ich aber eher Verfechter von AR, also Augmented Reality. Ich kann mir vorstellen, dass AR langfristig in der Arbeit mit unseren Kunden einen starken Impact haben kann.
Wir lassen natürlich nichts außer Acht und beschäftigen uns auch intensiv mit VR, also Virtual Reality. Wir haben zahlreiche technische Expertinnen und Experten, die sich mit virtuellen Brillen befassen, wir haben das Detecon Engineering Center, in dem alle Tools vorhanden sind, und wir versuchen, konkrete Use Cases abzuleiten.
Aber wie bereits gesagt: Ich selbst, wenn ich wetten sollte, würde eher auf AR setzen.
Und damit meinen Sie zum beispielsweise Folgendes: Man sitzt gemeinsam mit dem Kunden an einem Dokument und kann mithilfe des Smartphones aus dem Text heraus eine zusätzliche 3D-Animation auf den Bildschirm werfen. Damit der Kunde Inhalte besser veranschaulicht bekommt. Richtig?
Exakt, zum Beispiel. Oder Sie arbeiten gemeinsam mit den Kunden an einem Whiteboard und bauen zusammen etwas auf. Wenn sie zeitgleich vor einem Whiteboard sitzen und augmented, also angereichert um Inhalte aller Stakeholder, live bauen und editieren können, dann schafft das eine ganz neue Wertigkeit. Das geht mit VR-Brillen sicherlich genauso, nur wird einem nach einer halben Stunde schwummrig vor Augen.
Neben all diesen digitalen Tools muss sich aber ganz entscheidend auch die Organisation von Beratungshäusern vollständig digitalisieren. Sei es beispielsweise der People-Bereich: Virtuelle Zusammenarbeit, Zero-touch-Prozesse, Umstellung z.B. auf S4/HANA. Wir selbst haben uns in den vergangenen Monaten intensiv die Frage gestellt, was eine Digitalisierung der Organisation und der Prozesse letztlich alles mit sich bringen kann. Ein gutes Beispiel hierfür ist das globale Staffing Management. Wir haben uns die Frage gestellt, ob wir nicht künstliche Intelligenz einsetzen können, um ein intelligenteres Matching von Ressourcen und Skills zu den jeweiligen Projekten vorzunehmen. Diese Technologie setzen wir zwischenzeitlich sehr erfolgreich ein.
Schließlich sehe ich aber auch noch die Digitalisierung der eigenen Consulting-Leistung selbst fortschreiten: So gibt es immer mehr automatisierte Analytics-Tools, mit denen man den Kunden helfen kann. Wir haben eigene Softwaretools entwickelt, die wir bereits erfolgreich in Projekten einsetzen. Hier werden wir zukünftig noch deutlich mehr sehen – auf PowerPoint alleine zu vertrauen, wäre falsch.
Wer in der Beratung wachsen möchte, wird dies über Köpfe realisieren. Wo liegt kurz- bis mittelfristig der Schwerpunkt Ihrer Rekrutierungsaktivitäten?
Als Ziel haben wir klar Wachstum vor Augen, double-digit growth über die kommenden Jahre hinweg. Wie wollen wir da hinkommen? Natürlich startet alles zunächst am Hochschulabsolventenmarkt, das ist die Basis unseres zukünftigen Wachstums. Da sind wir kontinuierlich im Recruiting tätig und gewinnen neue, hungrige Mitstreitende für unser Geschäft.
Auf der anderen Seite werden wir auch über erfahrene Beraterinnen und Berater wachsen, bis hinauf auf Partner-Ebene, wo explizite Branchenexpertise gefragt ist.
Sicherlich steht dabei stets die Digitalisierungsberatung mit Ausrichtung auf Technologie und Konnektivität im Vordergrund – hier möchten wir Full-Service-Anbieter sein. Wenn wir bei neuen, innovativen Technologien noch white spots haben, möchten wir diese konsequent auffüllen. Unser Anspruch ist es, in unseren Fokusbereichen immer von Ende zu Ende anbieten zu können.
Welche Hintergründe suchen wir bei unseren Kandidatinnen und Kandidaten? Klassische Erfahrung aus der Managementberatung rund um innovative Technologien. Häufig sind dies Absolventinnen und Absolventen eines MINT-Studiums [MINT: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik] oder aus den Bereichen Wirtschaftswissenschaft und Ingenieurwesen. Neben den klassischen Beratungsrollen suchen wir für unser Digital Engineering Center in Berlin aber auch eher exotische Profile – solche mit einem Hintergrund in Mathematik und Physik, die dann als Data Scientists für uns tätig werden.
Ganz wichtig ist schließlich noch das Thema Diversity: Wir schauen im Recruiting konsequent darauf, dass wir im Sinne von Gender Diversity über alle Levels hinweg eine gute Mischung von Beraterinnen und Beratern haben.
Welche Situation oder welcher Mensch hat Sie am stärksten in Ihrer beruflichen Laufbahn geprägt – und warum?
Das ist sicherlich eine der schwierigsten Fragen unseres Gesprächs, denn in den verschiedenen Lebensphasen gab es sicherlich mehrere Menschen, Chefs, Mentoren, die mich stark vorangebracht haben. Ich greife nun aber mal bewusst eine Person heraus, die mich in meiner Zeit bei Ericsson stark geprägt hat: Magnus Mandersson. Er war lange Jahre Vorstand und Leiter der Business Unit Global Services mit über 67.000 Mitarbeitenden weltweit und einem komplexen Serviceportfolio. In den letzten Jahren war Magnus auch Co-CEO von Ericsson.
Er hat mich stark in meiner Karriere begleitet. Ich war jahrelang in seinem Bereich Head of Strategy & Portfolio und konnte hier lernen, wie man eine solch global aufgestellte Organisation mit Teams in über 180 Ländern der Welt steuert. Wie man die Mitarbeitenden, die stark technologie- und innovationsgetrieben waren, über eine einheitliche Strategie und Vision motiviert und auf die Zukunft ausrichten kann. Magnus war auch ein starker Förderer, der mich in die regionale CEO-Rolle im mittleren Osten gebracht hat.
…somit war er sowohl ein Karriere-Sponsor als auch Mentor für Sie. Wenn Sie sagen, dass er ein großes, international verteiltes Team hat motivieren können: Wie hat er dies vermocht?
Ich könnte jetzt viel erzählen, aber ich mache mal einen Punkt: Ich habe ihn in meiner damaligen Rolle als CEO für die Türkei und den Iran einmal zu einem Meeting eingeladen, wo wir neben einigen Kunden auch die Mitarbeitenden getroffen haben. Vor dem Meeting fragte er mich, was denn so die Topics seien, die die Menschen vor Ort bewegen. Und in diesem Zusammenhang sagte er mir: „Ralf, you have to touch people’s hearts.“ – es geht nicht darum, sachliche, nüchterne Strategievorträge zu halten, sondern vielmehr sollte man die Menschen begeistern. Er hat sich immer sehr individuell und persönlich auf jedes einzelne Land eingelassen, ist immer auf die Spezifika vor Ort eingegangen. Damit hat er die Teammitglieder hinter eine Mission gebracht. Das hat mich sehr beeindruckt und ich hoffe, dass ich ein wenig davon auch in die Detecon einbringen kann.
Ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch, Herr Pichler.