Geschäftsmodelle der Zukunft, Disruption, Corporate Incubators. Die Wirtschaft wandelt sich und die Beratungshäuser wandeln sich mit ihr. Als Thought Leader sollten Consultants idealerweise die Entwicklung von Themen antizipieren und ihre Kunden bestmöglich auf die Zukunft einstellen. Die Consultant Career Lounge hatte die Möglichkeit, den Innovation Leader bei Deloitte Deutschland, Nicolai Andersen, exklusiv zu diesen Themen zu sprechen. Wie sieht der Beratungsmarkt im Jahr 2025 aus? Wie stellt sich Deloitte selbst auf die Zukunft ein? Welchen Einfluss hat die digitale Transformation auf die Beratung? Spätestens nach diesem Gespräch ist klar: Zündende Geschäftsideen werden nach wie vor oftmals in der Garage geboren.

Nicolai Andersen, Partner und Leiter Innovation bei Deloitte

Nicolai Andersen, Partner und Innovation Leader bei Deloitte

Herr Andersen, welche Bürde ist es, das Geschäftsmodell einer der größten Professional Services Firms der Welt weiterentwickeln zu müssen?

Für meine Kollegen und mich ist es keine Bürde, sondern eine großartige Chance, die uns sehr viel Spaß macht. Generationen von Kollegen haben Geschäftsmodelle von Deloitte in den letzten 170 Jahren permanent weiterentwickelt. Sie haben sich den Veränderungen ihrer Zeit gestellt und sich die jeweiligen Disruptionen zu Nutze gemacht. Jetzt ist unsere Generation dran, die es mit der Digitalisierung aufnehmen darf.

Worin besteht genau Ihre Rolle als Innovation Leader für Deloitte Deutschland?

Die Rolle besteht zum einen darin, gemeinsam mit meinem Team und im Verbund mit Kollegen aus dem Ausland Anstöße für die strategische Ausrichtung von Deloitte zu geben. Wir untersuchen und bewerten dafür die Auswirkungen von Trends auf unser Geschäftsmodell und das unserer Kunden.

Zur Rolle gehört es auch, die Voraussetzungen zu schaffen, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Basis dafür sind die strategischen Leitplanken, die in unser Diskussion der Trends und Entwicklung entstanden sind. Das kann sich sowohl darauf beziehen, was wir am Markt anbieten, als auch wie wir es anbieten.

Eine weitere Aufgabe ist es, die strategischen Leitplanken und unser etabliertes Denken regelmäßig zu durchbrechen und uns ganz grundsätzlich in Frage zu stellen.

Und abschließend, aber sicherlich nicht am unwichtigsten, treiben wir die Innovationskultur bei Deloitte voran und tragen sie außen: zu heutigen und zukünftigen Mitarbeitern und heutigen und zukünftigen Kunden.

Auf globaler Ebene hat Deloitte das Gremium „Global Innovation Executive“ installiert. Wie sind Sie mit dem Gesamtverbund der globalen Ländergesellschaften verzahnt und wie erfolgt hier der Austausch?

Wir treffen uns zweimal im Jahr physisch irgendwo auf der Welt und haben regelmäßige Calls. Zudem besuchen wir uns auch häufig bi- oder trilateral, um gemeinsame Initiativen voranzutreiben. Der Hauptfokus unseres Austausches ist erzählen, diskutieren und erlebbar machen. Nicht lesen oder anschauen. Nur so sind wir agil genug, um uns schnell weiterzuentwickeln.

In welche Richtung gehen Ihre bisher entwickelten Innovationen und Ansätze? Können Sie uns ein oder zwei konkrete Beispiele benennen?

Einige Trends verändern das Beratergeschäft nachhaltig. Wenn wir sie richtig nutzen, sind sie eine große Chance für uns. Einer dieser Trends ist Crowdsourcing, ein anderer Big Data Analytics. In beiden Themenfeldern haben wir Voraussetzungen geschaffen, unser eigenes Geschäftsmodell zu verändern. Wir decken beispielsweise nicht mehr in jedem Fall vor Ort die komplette Wertschöpfungskette mit eigenen Berater ab. Für einzelne Aufgaben greifen wir dann auf die Expertise einer Berater-Crowd zurück. Über Data Analytics automatisieren wir Analysen. Das gibt uns den Spielraum, uns verstärkt um die richtige Interpretation, zielführende Handlungsempfehlungen und deren Umsetzung kümmern. Im Kern verändern viele Trends und Innovationen also den Schwerpunkt unserer Aufgaben und die Form wie wir zusammenarbeiten.

Wie sieht aus Ihrer Sicht der Beratungsmarkt im Jahr 2025 aus?

Sie verstehen sicher, dass ich das an dieser Stelle nicht detailliert ausführen werde. Wir wollen ja unseren Vorsprung im Markt weiter ausbauen. Aber Beratung 2025 wird ganz anders sein als 2015. Es sind noch 10 Jahre bis dahin. Wenn man die Gesetzmäßigkeiten des Wandels vereinfacht anwendet, wird sich bis dahin so viel getan haben, wie seit 1995. Damals kam gerade Powerpoint in Mode und wurde auf Klarsichtfolien gedruckt.

Und welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang Deloitte?

Wir werden Treiber des Wandels sein!

In der Vergangenheit gab es immer wieder Themen, denen man nur einen neuen Namen zu geben brauchte und schon konnte man sie als Innovation verkaufen. Sind zum Beispiel die aktuellen Hype-Themen Big Data und Data Analytics nicht nur ein Aufguss der bewährten „Business Intelligence“?

Ja und nein. Einerseits ist Data Analytics wirklich nichts Neues. Es geht dabei um Entscheidungsunterstützung auf Basis von Informationen, die aus Daten generiert wurden. Das gibt es schon seit der Einführung der doppelten Buchführung. Mit den technischen Entwicklungen von heute sind jedoch völlig neue Möglichkeiten entstanden. Sie reichen von Echtzeitreportings bis hin zu präzisen Vorhersagemodellen für Predictive Analytics. In diesen Bereichen entstehen echte Innovationen, die weit über Modeerscheinungen hinausgehen.

Wie stellen Ihr Team und Sie fest, dass bestimmte Themen dauerhaft relevant sein könnten und nicht nur kurzfristiger Hype?

Wir nutzen ganz unterschiedliche Ansätze. Ein relativ simpler ist es, regelmäßig Stellenprofile zu analysieren. Werden Fähigkeiten und Themen bei Bewerbern verstärkt nachgefragt, gewinnen sie in Unternehmen an Bedeutung. Für die Untersuchung nutzen wir eine Data-Analytics-Anwendung, die Stellenprofile automatisch für uns danach analysiert. Ergänzt durch weitere Beobachtungen und strukturierte Auswertungen gewinnen wir ein recht gutes Bild davon, wie sich etwa Branchen und Märkte weiterentwickeln.

Auf welche Weise schaffen Sie es, dass bei Deloitte Mitarbeiter Ideen und Innovationen auch neben dem stressigen Tagesgeschäft entwickeln können?

Ganz einfach, indem wir Mitarbeiter Innovationen nicht neben dem Tagesgeschäft entwickeln lassen. Deloitte holt sie aus dem Tagesgeschäft, gibt ihnen die Zeit, die Mittel und die Kontakte dafür. Mein Team und ich begleiten die Kollegen zudem als Coach im gesamten Entwicklungsprozess.

Herr Andersen, wie können Sie eigentlich selbst innovativ bleiben, auch wenn Sie es qua Rolle sein müssen?

Erfolgreiche Innovationen bekommt man nicht, indem man selber innovativ ist, sondern diszipliniert. In meiner Rolle muss ich gar nicht innovativ sein, sondern anderen dabei helfen, innovativ zu sein. Ich bin nicht der Daniel Düsentrieb von Deloitte.

Neben Ihrer Rolle als Innovation Leader sind Sie verantwortlich für „Deloitte Garage“. Was ist darunter zu verstehen und wie wird sich dieser Bereich zukünftig am Markt positionieren?

Die Deloitte Garage ist ein Corporate Incubator. Dort begleiten wir Kunden und Mitarbeiter die als Unternehmer im Unternehmen Geschäftsmodelle entwickeln. Wir unterstützen sie von der Idee bis zur Marktreife, coachen sie fachlich und prozessual und geben ihnen die richtigen Methoden an die Hand. Zudem ist es wichtig, sie mit Kooperationspartnern zusammenzubringen und ihnen passende Räumlichkeiten zur Verfügung zu stellen. Besonders spannend ist es, wenn die Teams gemischt sind und wir gemeinsam mit Kunden Innovationen vorantreiben.

Gerade im Hinblick auf Ihre Funktion eine interessante Frage: Was möchten Sie Bewerbern mit Interesse an einer Karriere in der Unternehmensberatung mit auf den Weg geben, was sollten sie beachten?

Wichtig für eine Karriere in der Unternehmensberatung ist es, Spaß an der Aufgabe zu haben. Wer Spaß daran hat, ist erfolgreich und macht Karriere. Wer keinen Spaß daran hat, wird auf Dauer keinen Erfolg haben. Für den Spaß ist es wichtig, sich mit seinen Kollegen wohlzufühlen. Entsprechend sollten Bewerber sich im Gespräch nicht so geben, wie sie glauben sein zu müssen, sondern so, wie sie sind. Für den Spaß ist weiterhin wichtig, Themen zu finden, die einen begeistern. Das können ganz überraschende Themen sein, die man im Studium vielleicht noch ganz anders gesehen hat. Insofern ist auch die Offenheit für neue Themen extrem wichtig für die Karriere in einer Unternehmensberatung.


Zur Person

Nicolai Andersen leitet im Prüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte die „Garage“. In dieser Organisationseinheit werden neue Geschäftsmodelle in enger Kooperation mit Startups, Forschungseinrichtungen und den Kunden von Deloitte von der Idee bis zur Marktreife entwickelt. Zudem ist Nicolai Andersen für das Deloitte-Innovationsprogramm verantwortlich. In dieser Rolle bewertet er die Auswirkungen technologischer, ökonomischer und soziologischer Trends auf Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und Produkte.