Im Interview mit der CONSULTANT career lounge spricht Per Breuer, Global Managing Director und Global Head of HR bei Roland Berger, über den Wandel einer europäischen Strategieberatung zu einem globalen Player – und über die Frage, wie sich Beratung im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz neu erfindet. Er erläutert, warum Roland Berger trotz technologischer Disruption an weiteres Wachstum im Consulting glaubt, wie die Beratung die Unternehmenskultur sowie Karrieremöglichkeiten für Mitarbeitende stets weiterentwickelt und weshalb menschliche Neugier, Empathie und Umsetzungskraft auch künftig die entscheidenden Erfolgsfaktoren bleiben. Ein Gespräch über Transformation, Talent – und die Kunst, sich einen frischen Blick zu bewahren.
DANIEL NERLICH: Herr Breuer, Roland Berger hat sich in den vergangenen Jahren strategisch neu ausgerichtet: globaler, klimabezogener, breiter und digitaler. Wo steht die Firma heute im internationalen Wettbewerb, und welche Ambitionen verfolgen Sie für die nächsten Jahre?
PER BREUER: Roland Berger hat sich sehr positiv entwickelt. Heute zählen wir zu den fünf führenden Strategie- und Managementberatungen weltweit. Neben der traditionell starken Performance- und Transformationsexpertise spielen Digitalisierung sowie Organisations- und People-Themen eine immer wichtigere Rolle. Als Full-Liner bieten wir unseren Kunden die gesamte Bandbreite der Beratung an.
Wir verbinden dabei hohes operatives Know-how mit tiefer Industrieexpertise – ein Ansatz, den unsere Kunden sehr schätzen. So sind wir in den vergangenen Jahren stärker als der Markt gewachsen, und zwar überwiegend organisch und nur punktuell durch gezielte Zukäufe. Diese Entwicklung wollen wir fortführen. Vor Kurzem haben wir beispielsweise in Australien unser erstes Büro eröffnet und sind nun auf allen Kontinenten präsent.
KI verändert Margen, Kundenerwartungen und Arbeitsweisen im Consulting. Wie positioniert sich Roland Berger in diesem neuen Umfeld?
Künstliche Intelligenz eröffnet uns große Chancen. Historisch betrachtet haben technologische Umbrüche den Beratungsmarkt immer wachsen lassen. KI wird unsere Arbeit definitiv verändern: einerseits steigern wir damit intern Effizienz, andererseits entwickeln wir schon jetzt daraus Beratungsprodukte für unsere Kunden. Beides verbinden wir mit dem, was Menschen besonders gut können: Organisationen bewegen, Entscheidungen herbeiführen und Umsetzung beschleunigen. Das Rollenbild von Beratern wird sich auf allen Ebenen weiterentwickeln.
Viele befürchten, KI könne die Arbeit von Junior Consultants und Analysts weitgehend ersetzen. Teilen Sie diese Einschätzung?
Zahlreiche Tätigkeiten werden automatisiert oder erheblich beschleunigt, etwa Recherche und Analytik. Dennoch braucht es Menschen für präzise Fragestellungen, auch für das Hinterfragen von Problemstellungen, für Qualitätssicherung, Beurteilungskompetenz und schließlich die Strukturierung in ein tragfähiges Beratungsprodukt. Frühere Technologiewellen haben die Liefermodelle verändert, vor allem aber Wachstum erzeugt und den Kundennutzen erhöht. Ich rechne nicht damit, dass reine Self-Service-Angebote klassische Beratung ersetzen. Wahrscheinlicher ist, dass neue Self-Service-Lösungen Beratung für weitere Kundensegmente erschwinglich machen. Es bleibt eine Herausforderung, aber keine fundamentale Bedrohung. Es wird weiterhin attraktive Einstiegsrollen für Absolventinnen und Absolventen geben. Die dafür benötigten Kenntnisse und Kompetenzen verändern sich aber.
Ein zweiter Trend sind Private-Equity-Investitionen in Professional Services. Warum nimmt das Interesse zu?
Investoren suchen Segmente mit stabilen, langfristigen Kundenbeziehungen und skalierbaren, technologiegestützten Modellen. Deshalb sieht man besonders viele Aktivitäten im Umfeld von Wirtschaftsprüfung und Legal, obwohl manche Bereiche reguliert sind. Auch klassische Beratungen geraten in den Fokus. Ob Investments in reine „Walking-Asset“-Modelle nachhaltig attraktiv sind, wird man sehen. Auffällig ist, dass Kapital vor allem in technologiegetriebene Angebote fließt.
Häufig folgt auf den Einstieg von Investoren eine Buy-and-Build-Strategie. Wie positioniert sich Roland Berger in einem zunehmend konsolidierten Markt?
Wir wachsen organisch und anorganisch. In den vergangenen Jahren haben wir ausgewählte Boutiquen mit global skalierbaren Themen integriert – industrie- oder funktionsfokussiert, etwa zu Produktkosten, Interim-Management, CRO-Angebote oder Wassermanagement und Sustainability. In diese Richtung bleiben wir aktiv. Ob Buy-and-Build-Modelle mittelgroßer Player dauerhaft funktionieren, hängt stark von HR- und Talentfragen ab. In einer Branche, die von Menschen lebt, ist das entscheidend.
Mit Blick auf Deutschland: In welchen Themenfeldern und Sektoren wollen Sie gezielt wachsen?
In den großen Beratungsmärkten sind wir als Full-liner unterwegs. Unser Anspruch ist in jedem Segment mindestens das Marktwachstum mitzugehen. Investiert wird besonders in funktionale Themen rund um KI-Herausforderungen, einschließlich Target-Operating-Model-Transformation. Hinzu kommen Supply-Chain-Resilienz und Souveränität, der Zugang zu Märkten, Rohstoffen und Talenten, klassische Performance-Programme sowie digitale Geschäftsmodelle für zusätzliches Topline-Wachstum. Beim Thema KI denken wir bewusst breiter. Es geht nicht nur um Strategie oder Use Cases, sondern um die erforderliche IT-Infrastruktur, Daten-Governance und Unabhängigkeit bzw. Resilienz. Viele Unternehmen wollen sich Unabhängigkeit von einzelnen Anbietern und Zugriff auf ihre eigenen Daten erhalten. Dies ist für die eigene Wertschöpfung wichtig und spielt in geopolitisch unsicheren Zeiten eine besonders große Rolle.
Sie sind seit vielen Jahren Global Head of HR. Wie hat sich das Beraterprofil in 25 Jahren verändert, und woran erkennen Sie Partnerpotenzial?
Die Grunddisposition ist gleichgeblieben: Neugier, Lernbereitschaft, analytische Stärke, Empathie und die Fähigkeit, Ergebnisse in eine überzeugende Geschichte zu überführen. Der Takt hat sich jedoch erhöht und der Umfang der Informationen, die es zu verarbeiten gilt. Die Tool-Kompetenzen wandeln sich immer schneller, von Coding-Phasen bis zu No- und Low-Code. Auf Partnerebene ist die globale Interaktion komplexer, sowie die Entscheidungs- und Ergebniserwartung höher. Der Kern bleibt jedoch: Probleme verstehen und zerlegen, kundenseitig Wirkung erzielen und Umsetzungen verantworten.
Viele Beratungen sprechen von Purpose, Flexibilität und „sustainable careers“. Wie verbinden Sie anspruchsvolle Karrierewege mit individueller Freiheit?
Die Pandemie und die aus ihr erfolgten Anpassungsprozesse haben gezeigt, was an alternativen Arbeitsmodellen möglich ist. Vollständig remote war früher kaum vorstellbar, inzwischen kennen wir wirksame Mischformen. Was die Beratungsbranche angeht: Für spürbaren Kundennutzen braucht es weiterhin die Präsenz beim Klienten, die Balance ist dabei entscheidend. Wir bieten flexible Arbeitszeit- und Laufbahnmodelle, etwa Fellowships vom Start-up bis zur NGO, Teilzeitvarianten oder temporäre Wechsel in die Industrie. In einem starken Alumni-Netzwerk halten wir auch den Kontakt über die Zeit bei uns hinaus. Insgesamt geht es uns um ein nachhaltiges Modell: Leistungsbereitschaft ja, aber mit klaren Erholungs- und Entwicklungsphasen. Wir wollen Mitarbeitende langfristig halten, denn Wissen, Netzwerk und Erfahrung wachsen über Jahre.
Sie sind seit 1998 im Unternehmen. Wie bewahren Sie sich einen frischen Blick?
Beratung zwingt stets zur Erneuerung, denn jede neue Absolventengeneration setzt Akzente. Beratung sorgt dafür, dass man sich oft außerhalb der eigenen Komfortzone befindet, selbst wenn man so lange dabei ist wie ich – und das ist gut so! Ich suche bewusst Inspiration außerhalb des Tagesgeschäfts: Fachliteratur, Konferenzen und Vorträge – und ebenso Ausgleich durch Kultur, Musik und Natur. Wichtig sind kreative Momente im Team, in denen wir frei denken, Annahmen hinterfragen und uns nicht zu früh begrenzen. Das schafft Spielfreude und neue Ideen.
Strategieberatungen gelten als Treiber moderner Arbeits- und Organisationsmodelle. Blicken Sie gezielt über Branchengrenzen?
Ja. Wir wenden eigene Erkenntnisse auf uns selbst an, etwa bei KI-gestützten Prozessen. Zudem tauschen wir uns eng mit unseren Client-Facing-Teams aus: Welche Modelle funktionieren bei unseren Kunden gut? Was lässt sich adaptieren? Die Weiterentwicklung des Unternehmens ist eine Aufgabe der gesamten Partnerschaft. Dafür gibt es Sounding Boards, Innovations-Teams und Entscheidungen im Team. Man darf nicht vergessen: Auch Beratungen sind Unternehmen mit klassischen Organisationsfragen. Das nehmen wir ernst.
Was motiviert Sie heute genauso wie vor 25 Jahren, „zur Arbeit zu gehen“?
Es ist vor allem die Freude am Lernen. Ich sauge neue Themen auf und möchte etwas bewegen. Frühere Projekte, zum Beispiel im öffentlichen Sektor, haben mir gezeigt, wie sichtbar Wirkung sein kann. Heute kommt das Privileg hinzu, mit großartigen Menschen über alle Senioritätsstufen zusammenzuarbeiten. Wir sind global stark aufgestellt und zugleich nahbar genug, um persönliche Verbindung zu behalten. Das macht mir Freude und hält die Motivation hoch.
Eine letzte Frage: Wie viel „Roland Berger“ steckt heute noch in Roland Berger?
Herr Berger ist Gründer und Namensgeber, bekleidet jedoch seit langer Zeit keine Position mehr in der Firma. Er hat die unternehmerische DNA geprägt. Auch deswegen ist ‚Entrepreneurship‘ heute noch einer unserer zentralen Unternehmenswerte. Das Unternehmen, wie auch unsere Branche, haben sich seit jeher jedoch weiterentwickelt.
Quelle Titelbild: Jann Averwerser