„Consulting 2030“ Experten-Panel zur Zukunft der Beratung #2

Wie wird sich Unternehmensberatung in den kommenden Jahren weiterentwickeln? Werden Beratungen von neuartigen Spielern aus ihrem angestammten Feld verdrängt? Was sind zukunftsfähige Liefermodelle? Wie entwickelt man eine zukunftsfähige Kultur? Diesen Fragen gehen im zweiten Teil der Panel-Diskussion erneut folgende Experten nach: Sandra Babylon, heute Geschäftsführerin bei ITERGO und vorher jahrelang Partnerin in der Unternehmensberatung, der Deutschlandchef von Deloitte Consulting, Nicolai Andersen, sowie Daniel Nerlich, der als Partner einer internationalen Personalberatung schwerpunktmäßig Unternehmensberater/innen vermittelt – und die CONSULTANT career lounge vor zehn Jahren gründete.


NERLICH: Werden Unternehmensberater/innen in weiten Feldern durch Technologie ersetzt, Stichwort „Robo Advisors“?

ANDERSEN: Nun, ich kann mir schlecht vorstellen, dass Robo Advisors empathisch sind. Und somit sehe ich keine große Gefahr einer Substitution von menschlichen Beratern. Ein Zusammenspiel von Mensch-Berater/in und Robo-Berater/in kann ich mir hingegen sehr gut vorstellen. In unserem Strategieberatungsbereich haben die Kollegen/innen ein Tool entwickelt, das mit großen Datenmengen aus Newsquellen umgehen kann. Darüber lassen sich Signale ableiten, die dann in die Entwicklung von Szenarien und Strategien einfließen. Das kann eine Maschine schon sehr gut. Ich halte es aber in der Zukunft für unmöglich, dass Maschinen Zusammenhänge herstellen und diese letztlich den Kunden erklären. Der klassische Robo Advisor im Finanzbereich trifft ja relativ stumpfsinnige Entscheidungen auf Basis von klaren, einfachen Regeln. Also, der Kauf oder Verkauf von Wertpapieren zum Beispiel. Das kann in der Tat eine Maschine besser als ein Mensch, da sie nüchtern, objektiv und schnell entscheiden kann.

NERLICH: Wofür wird denn Consulting im Jahr 2030 stehen? Welchen Mehrwert wird Unternehmensberatung liefern und wie wird Beratung erbracht?

BABYLON: Was auch bis in das Jahr 2030 bestehen bleiben wird, ist das Thema der Kapazitätserweiterung. Wir haben keine gleichbleibende Arbeitslast, die man über Jahre hinweg planen und koordinieren kann. Somit werden Beratungen ihren Kunden die Kapazitäten flexibel zur Verfügung stellen, die man selbst nicht vorhalten kann. Und diejenigen Beratungen, die in Lösungen denken, werden sich im Markt durchsetzen und behaupten. Wir werden sehen, dass die Großen immer breitere Services anbieten werden, während wir viele, viele kleine Beratungen und spezialisierte „Niche Player“ sehen werden, die sehr spezialisiert sind. Was sich deutlich reduzieren wird, ist der Bereich dazwischen. Das sind Beratungen, die ein breites Serviceportfolio anbieten, aber nicht groß sind, um zu skalieren. Diese Firmen haben zwar mitunter viele Berater an Bord, aber es ist für den Kunden nicht klar ersichtlich, wofür die Beratung inhaltlich stehen und wo der Schwerpunkt ist. Für dieses Segment wird es zunehmend schwieriger….

Sandra Babylon kennt beide Seiten: Sie blickt auf über 20 Jahre Erfahrung in der Beratung zurück, war Managing Director bei Accenture und zuletzt Partnerin bei PwC, bevor Sie den Sprung „auf die andere Seite“ vollzog. Seit Ende 2020 ist Babylon in der Geschäftsführung der ITERGO Informationstechnologie GmbH,  dem zentralen IT-Dienstleister der Ergo Group / Foto: Sandra Babylon

NERLICH: …“stuck in the middle“ heißt es ja so schön. Heißt das für Sie, dass der Markt auseinanderdriften wird: Einerseits die End-to-End-Lösungsanbieter und andererseits die kleinen Spezialisten, die notwendigerweise in Ökosysteme eingebettet sein müssen?

BABYLON: Ich glaube, dass es auch einen Bereich in der Mitte geben kann. Dann müssen diese Beratungen jedoch ein bestimmtes Asset haben. Ein Software-Asset zum Beispiel. Ich glaube aber, dass der Impact von Beratung sich dadurch ergibt, dass man entweder etwas sehr gut kann oder aber eine Lösung auf ein sehr komplexes Problem liefert. Da werden sich sicherlich einige Firmen schwertun, für eine dieser beiden Leistungen im Markt bekannt zu sein. Gleichzeitig wird das Modell der Ökosysteme deutlich wichtiger werden: Es wird zunehmend das Erfordernis geben, mit anderen Unternehmen zu partnern. Es wird auch viel stärker in Richtung eines Invests gehen: Kunden wollen sehen, dass Beratungen „skin in the game“  haben und mit mehr als nur ihrer Serviceleistung investiert sind – zum Beispiel über Joint Ventures, erfolgsabhängige Bezahlungsmodelle, Cash-back-Optionen oder viele weitere Vertragskonstellationen. Es wird deutlich agiler werden und wir werden nicht mehr die klassischen, auf zwei oder drei Jahre kontrahierten Projektmodelle sehen.

ANDERSEN: Das würde ich alles unterschreiben. Ökosysteme werden unglaublich wichtig – Scale hilft total. Am Grundsätzlichen wird sich aber dennoch nicht viel verändern. Auch in 2030 wird es vielleicht eine Wirtschaftskrise geben, die dazu führt, dass man die Kosten in den Griff bekommen muss. Oder es wird in 2030 die nächste neue Technologie um die Ecke kommen, vielleicht S/6 HANA, bei der Beratung eine Transformation begleiten muss. Zu einem anderen Thema aber, das wir vorhin schon angerissen haben: Ich glaube, dass Remote Work in der Zukunft eine dauerhafte Rolle spielen wird. Meine These ist, dass wir abrücken werden von workload-basierten Reisen und uns wandeln werden zu eher workshop-basierten Reisen. Als Berater bin ich nicht mehr die vier bis fünf Tage beim Kunden – gleichzeitig wird es aber auch nicht ohne die punktuellen, direkten Kundenmeetings im Rahmen von Workshops nicht gehen.

Meine These ist, dass wir abrücken werden von workload-basierten Reisen und uns wandeln werden zu eher workshop-basierten Reisen.

Nicolai Andersen

NERLICH: …Entweder, weil dadurch Vertrauen aufrechterhalten oder aufgebaut werden muss, oder aber weil man vor Ort interaktiv auf Entscheidungen hinarbeiten möchte, was per Videokonferenz nicht vergleichbar gut klappt….

ANDERSEN: Richtig. Konzentriertes, gemeinsames Arbeiten von Beratern/innen und Kunden/innen kann ich mir nicht dauerhaft in einer Remote-Konstellation vorstellen. Wenn man mal beobachtet, wie viele Teilnehmer/innen eines virtuellen 4-Stunden-Workshops abgelenkt sind und beispielsweise E-Mails bearbeiten. Gleichzeitig kann man in einer Videokonferenz nicht mal eben den Stift des Kollegen in die Hand nehmen und etwas am Chart skizzieren. Und natürlich funktioniert Empathie im virtuellen Setting nur ein bisschen – es braucht hin und wieder auch einmal einen Handshake.

BABYLON: Der Mensch ist ja ein Augen-Wesen, man nimmt ganz viel Information aus der Körpersprache mit. Wenn man dann aber nur noch die Stimme als Informationsquelle zur Verfügung stehen hat, dann wird es schwierig. Gerade bei Design Thinking kann man zwar heute schon viel machen, was technische Unterstützung betrifft, aber letztlich tun wir uns schwer, wenn es nicht physisch vor Ort stattfindet. Das Layout des menschlichen Gehirns ist nun über Jahrtausende hinweg auf dem gleichen Stand geblieben – eine Anpassung kann nicht mal eben sprunghaft erfolgen. Wer weiß, ob wir nicht in acht Jahren alle Avatare haben und uns mit diesen virtuell treffen werden. Ich glaube jedoch, dass unser Gehirn da nicht ganz so schnell mitkommt.

ANDERSEN: Ein ganz handwerkliches Beispiel, bei dem ich mir beim besten Willen keine technische Lösung vorstellen kann: Der Klassiker – ein Ganztagesworkshop mit Beratern und Kunden. Ich habe das Gefühl, dass irgendetwas in die falsche Richtung läuft. Jetzt geht der Kunden mal heraus, um sich einen Kaffee zu holen. Dann gehe ich mit und frage ihn, wie er das sieht, und wir sind im Dialog. Wie soll das in einer Videokonferenz funktionieren?

NERLICH: Nun noch zu einem Aspekt, den wir bislang noch nicht besprochen haben. Kommen Marktteilnehmer auf, die der klassischen Unternehmensberatung den Rang ablaufen werden? Schon vor sechs Jahren habe ich einen Beitrag publiziert, in dem die These aufgestellt wurde, dass Google, Amazon und Co. mit Ihrer Expertise im Umgang mit Daten in das Feld der klassischen Wirtschaftsprüfung einziehen werden. Nun ist es aber das eine, nach klaren Richtlinien die Richtigkeit eines Jahresabschlusses zu prüfen und zu testieren. Und es ist etwas anderes, als Berater eine komplexe Transformation durchzuführen und den Kunden mitzunehmen. Also, was denken Sie: Können neuartige Akteure die klassischen Unternehmensberatungen vom Feld verdrängen?

ANDERSEN: In meiner alten Rolle als Innovationsleiter habe ich bereits zwei Schreckgespenster identifiziert: Auf der einen Seite die künstliche Intelligenz, die alles ersetzen könnte, was Berater im Bereich der Analytik bieten. Und das andere Gespenst war Crowdsourcing, mit dem die Kreativität von Beratung ersetzt werden könnte. Ich glaube aber nicht, dass dies so kommt. Und natürlich wäre das der Klassiker, wenn ich es heute ausschließe und ich dann völlig unerwartet von der Disruption hinweggefegt werde. Ich glaube es dennoch nicht und das ergibt sich aus dem Mehrwert von Beratung. Es ist für andere schon wahnsinnig viel Aufwand, sich den Mehrwert aufzubauen und zu erarbeiten, wenn dieser nicht ohnehin in der eigenen DNA enthalten ist. Wenn ich Google bin, ist es viel leichter, Profit aus den bestehenden Geschäftsfeldern zu ziehen. Warum sollte ich den Aufwand betreiben, mir mühsam den Mehrwert im Consulting zu erarbeiten? Und darüber hinaus handelt es sich beim Geschäftsmodell Consulting im Vergleich zu dem von Google um ein verhältnismäßig wenig profitables…

Nicolai Andersen ist Vollblutberater: Ende der 1990er stieg er bei Arthur Andersen ein und wechselte dann 2002 zu seinem Arbeitgeber Deloitte, wo er aktuell als Managing Partner die Verantwortung für Deloitte Consulting in Deutschland trägt. Zuvor war er EMEA Lead für Innovation sowie Head of Deloitte Garage, dem unternehmenseigenen Inkubator für innovative Geschäftsmodelle

BABYLON: Ich denke auch, dass es eine Funktion gibt, die eine Maschine noch nicht hinbekommt. Es ist ja aus der Medizin bekannt, dass künstliche Intelligenz akkurater Formen von Krebs erkennen kann als jeder spezialisierte Arzt. Was künstliche Intelligenz aber noch nicht kann ist, Ihnen als Patienten individuell zu sagen, was das bedeutet, und empathisch auf Rückfragen einzugehen. Das ist der Grund, weshalb gerne vom „Trusted Advisor“ gesprochen wird. Die Analytik betreiben, das kann die Maschine besser. Eine Kaufentscheidung geben, kann eine Maschine ebenfalls besser. Aber wie soll ich mich positionieren und aus welcher Optionen kann ich im Zweifel wählen? Da ist der Trusted Advisor gefragt. Der Berater kann natürlich eine Maschine als sinnvolle Ergänzung zu seinen eigenen Fähigkeiten nutzen.

Und jetzt noch einmal zur Wirtschaftsprüfung: Früher gab es viele Prüfer, die an endlosen Excel-Mappen tätig waren. Heute gibt es dafür von Entwicklern programmierte Tools, die das automatisiert erstellen können. Und dennoch gibt es heutzutage noch immer die Links- und Rechtsunterzeichner, die die Rechtssicherheit der Prüfung attestieren. Das ist so, als ob Berater einen „Robo Suit“ anziehen und plötzlich schneller rennen und höher springen. Das ist super, aber das Brain des Beraters ist immer noch da.

Es gibt natürlich ein paar Themen, wo die Frage aufkommen wird, wann Maschinen irgendwann einmal den Menschen überholen werden. Werden Maschinen immer klüger und wird die menschliche Kapazität somit vergleichsweise immer kleiner? Das ist natürlich ein Szenario, das man in schlaflosen Nächten mal durchdeklinieren kann. Was Maschinen aber – zumindest mittelfristig – limitieren wird: Sie haben keine Empathie, keine Gefühle.

ANDERSEN: Noch einmal zum Schreckgespenst Google, das mal eben in die Wirtschaftsprüfung einzieht. Mal ganz ökonomisch und als Business Case betrachtet, würde es sich für Google kaum lohnen, eine ganzheitliche Prüfungssoftware zu entwickeln. Das geringe Budget, das jährlich für Prüfungsmandate im DAX ausbezahlt wird, rechtfertigt eine solche Entwicklung nicht. Die Investitionen, die da getätigt werden müssten, stehen einer geringen Profitabilität gegenüber. Das Geld könnte in erheblich profitablere Geschäftsmodelle viel besser eingesetzt werden. Also, dieses Schreckgespenst erachte ich als kein sehr großes.

NERLICH: Was ist denn der Ratschlag, den sie heutigen Beratern/innen an die Hand geben würden, um auch noch in fünf oder zehn Jahren im Consulting erfolgreich zu sein?

BABYLON: Denke immer vom Kunden her. Das ist ein guter Tipp, denn der ist gar nicht so schwer umzusetzen. Man muss ihn sich nur immer wieder vergegenwärtigen. Und wer sich erinnern mag: In den Anfängen von Amazon stand in jedem Meeting ein leerer Stuhl im Raum. Wer saß da? Der Kunde! Bezos betonte, dass man den Kunden immer vor Augen haben sollte Und ich denke, dass es gerade als Berater extrem wichtig ist, sich in den Kunden hineinzuversetzen und sich die Frage zu stellen, was man als Kunde haben wollen würde. Das heißt nicht, dass man immer das macht, was der Kunde möchte, sondern dass man sich überlegen sollte, was in dessen bestem Interesse ist. Das ist manchmal nicht dasselbe. Man kann dem Kunden ja auch zu etwas raten, was dieser ursprünglich gar nicht auf dem Schirm hatte. Das ist wie der Ratschlag eines besten Freundes, der einem vor Augen führt, dass man sich auf dem Holzweg befindet. Und das ist es, was man dann sehr wertschätzt!

ANDERSEN: Mein einer Tipp wäre: Kaufe Dir kein Buch, in dem steht, wie man ein guter und erfolgreicher Berater wird. Höre stattdessen auf Deinen Bauch! Ein Beispiel aus dem Recruiting: Da kamen Bewerber herein, bei denen man das Gefühl hatte, dass irgendjemand ihnen gesagt hat, wie sie sich zu verhalten haben.

BABYLON: …wie aus dem Handbuch abgelesen…

ANDERSEN: Ja, genau. Und mit extra toughem Auftreten. Und dann fragt man: „Warum bist Du denn so? Eigentlich bist Du doch gar nicht so“, und man bekommt die Rückmeldung: „Ich dachte, ich müsse so sein“. Letztlich muss man diesen Menschen dann aber sagen: „Wenn Du Dich so verstellst, wirst Du es auch nicht werden“.

BABYLON: Das tut mir für diese Menschen so leid! Wenn man sich so verstellt und man wird dann auf dieser Basis angeheuert, muss man 99% der Zeit des Tages sein, wie man gar nicht ist. Da hat man sich ganz schön in etwas hereingeritten.

ANDERSEN: Ich habe das dann auch mal hinterfragt, als es um das Thema Einstiegsgehalt ging: „Überleg‘ doch mal, wie Du sein kannst und wie Du sein möchtest, oder wo Du Dich gegebenenfalls verstellen musst. Und wenn Du Dich für ein höheres Gehalt dauerhaft verstellen musst, solltest Du Dich selbst fragen, wie glücklich Du sein wirst. Und wenn Du nicht glücklich bist, wie gut wirst Du sein? Aber wenn Du nicht gut bist, machst Du auch keine Karriere. Wenn Du hingegen dort einsteigst, wo Du weniger verdienst, aber glücklich bist, dann machst Du schnell Karriere – und verdienst letztlich eine Menge Geld“.

NERLICH: Richtig, und auch mein Ratschlag geht in diese Richtung: Sei Unternehmer/in Deiner eigenen Karriere und halte die Augen wachsam offen, hinterfrage den Status quo! Das Großartige an Unternehmensberatung ist, dass sie viele Pfade eröffnet und man viele Türen durchschreiten kann. Man sollte jedoch das Timing vor Augen haben, wann man idealerweise einen nächsten Karriereschritt setzen sollte. Ein Beispiel: Wenn man Beratung gerne macht, den Lifestyle mit dem Leben aus dem Koffer für sich akzeptiert und gute Leistungen erbringt, dann wird man immer positiv bestärkt, man wird nach und nach befördert und erhält darüber ein immer höheres Gehalt. Ein Exit wird einem dadurch immer schwerer gemacht. Ich habe im Rahmen meiner Gespräche einige Kandidaten und Kandidatinnen erlebt, die hierbei den idealen Zeitpunkt eines Wechsels für sich verpasst haben.

Daniel Nerlich begleitet den Beratungsmarkt seit rund 17 Jahren: Nachdem er zunächst selbst in der HR-Managementberatung tätig war, ist er seit 2007 als Personalberater schwerpunktmäßig in der Besetzung von Partner- und Principal-Positionen in der externen oder internen Beratung aktiv. Sein aktueller Arbeitgeber, Odgers Berndtson, zählt zu den international führenden Gesellschaften im Executive Search. Im Jahr 2011 gründete er die CONSULTANT career lounge.

BABYLON: Ich weiß, was sie meinen. Als Berater ist man in einer komfortablen Situation: Man trägt keine Verantwortung, weil man das betreffende Unternehmen nicht auch noch in fünf Jahren leiten muss. Sie haben eine Miles&More-Senator-Karte, sie fahren im Taxi zum nächsten Kunden, schlafen in schicken Hotels – das ist alles being taken care of. Wenn Sie dann irgendwann einmal aus der Beratung in die Industrie wechseln, dann sind viele dieser Komfortfaktoren weg und Sie tragen viel mehr Verantwortung bei weniger Gehalt.

Trotzdem ist die Frage, was man im Leben will. Mich fragen immer wieder Berater: „Soll ich aus der Beratung gehen?“, und ich antworte denen dann: „Das weiß ich doch nicht, das musst Du für Dich selbst entscheiden“. Auch die Frage, ob man als Manager gehen sollte oder welche sonstige Position man idealerweise innehaben sollte, kann man nicht pauschal beantworten. Ich habe 20 Jahre Beratung gemacht und bin erst jetzt auf die andere Seite gewechselt – da werden manche bestimmt fragen, was das denn für eine verrückte Idee ist.

NERLICH: Wenn ich in dem Zusammenhang eine kleine Anekdote einfließen lassen darf: Ein Senior Partner von BCG hat mir einmal erklärt, worin seiner Meinung nach der kulturelle Unterschied zwischen McKinsey und BCG bestehe. Während McKinsey solche Personen rekrutiere, die später einmal CEO eines DAX30-Unternehmens werden können, würde BCG Kandidaten/innen an Bord holen, die später einmal Senior Partner bei BCG werden können. Und das würde man dann auch in der Kultur der Zusammenarbeit innerhalb der beiden Firmen spüren. Ob dem so ist, sei an dieser Stelle dahingestellt, aber es pointiert unsere vorherigen Aussagen sehr schön.

ANDERSEN: Ja, man muss sich immer die Beratung aussuchen, zu der man passt.

NERLICH: Ist es denn aus Ihrer persönlichen Erfahrung so, dass die kulturellen Unterschiede der Beratungen so signifikant sind, dass man sich klar für die eine und gegen die andere entscheiden sollte?

BABYLON: Absolut, diese Unterschiede gibt es! Die Kultur wird von den handelnden Personen transportiert. Selbst als Kunde auf der anderen Seite bekomme ich mit, wie der Spirit im Beraterteam ist. Und manchmal gibt es positive wie negative Überraschungen. Da gibt es auch klare Unterschiede in Bezug auf die Herangehensweise und das Selbstverständnis. Deshalb sage ich immer jungen Leuten, die in die Beratung einsteigen möchten und fragen, zu welcher Beratung sie passen: „Wähle die Beratung, die zu Dir passt – abhängig von den Personen, die Du triffst. Wenn Du glaubst, dass Du mit denen jeden Tag arbeiten möchtest, dann ist das the place to be. Manche denken ja, sie müssen den richtigen Brand erwischen. Das kann aber ziemlich erratisch sein. – Wichtiger als der „richtige“ Brand ist, ob man sich in diesem Umfeld und mit den Kollegen wohlfühlen wird – das sollte man sich persönlich anschauen und „erspüren“, nicht nur ob man es dort die nächsten Jahre aushalten wird, sondern ob auch die Lernkurve und das kollegiale Umfeld passt.

NERLICH: Jetzt könnte ich die Rolle des Advocatus Diaboli einnehmen und feststellen, dass sich Menschen und Teams aber auch über die Zeit hinweg verändern. Und dass die Person, für die man sich vielleicht ursprünglich einmal als Führungskraft entschieden hat, kurzfristig das Unternehmen verlassen kann. Die Kultur eines Beratungsunternehmens ist ja in weiten Teilen auch strukturell geprägt: Also, es gibt beispielsweise die börsennotierten Unternehmen, die quartalsweise einen gewissen Zahlendruck im Nacken haben und auf Investor Relations bedacht sein müssen. Und da sind jene Firmen, die als unabhängige, inhabergeführte Partnerschaften stärker durch die jeweilige Gesellschafterrunde geprägt sind. Allein durch die Governance wird also Kultur geprägt.

BABYLON: Da gibt es sicherlich eine Korrelation, ja.

ANDERSEN: Das ist ein vielschichtiges Thema, über das man sicherlich ein ganzes Interview bestreiten könnte. Kultur wird definitiv durch bestimmte Punkte geprägt: Die Größe des Unternehmens, die Inhaberstruktur oder die Lage des Headquarters…Jetzt bin ich aber bei Ihrem Punkt, wonach die einstellenden Manager das Unternehmen wieder verlassen. Gerade bei den älteren Beratungshäusern ist es ja so, dass eine gewisse Generation von Managern/innen neue Consultants einstellt. Und diese stellen üblicherweise solche Mitarbeiter/innen ein, die zu ihnen selbst passen. Deswegen kann sicherlich eine gewisse Kultur entstehen, die sich über die Generationen hinweg weitervererbt. Was total faszinierend sein kann.

NERLICH: Und doch wird es ja gerade in Anbetracht von Digitalisierung und neueren Beratungsansätzen wie Design Thinking immer wichtiger, dass neuartige Impulse in die Kultur hineinkommen. Da gibt es schon Senior Partner von großen Beratungen im Markt, die feststellen, dass nicht sie mit ihren 50+ Jahren die Kultur der Zukunft prägen sollten. Stattdessen sprechen diese Manager davon, dass ein kultureller Reverse Takeover stattfinden sollte: Die akquirierten Digital- und Innovationsagenturen müssten eigentlich die Kultur der klassischen Unternehmensberatung prägen, da diese der zukünftigen Beratungswelt heute schon näher seien. Wie sehen Sie das?

BABYLON: Im Recruiting muss man wahnsinnig aufpassen, nicht stets die Personen gleicher Prägung an Bord zu holen. Das ist ja die menschliche Natur: Man hat ja vermeintlich Erfahrung darin, die „richtigen“ Personen zu identifizieren. Stattdessen muss man die Interviewer sehr gut darin schulen, die Biases und Expectations, die man im Kopf hat, bewusst zu hinterfragen oder zu durchbrechen, wenn man etwas erreichen möchte. Um zukunftsfähig zu sein, muss man zum Beispiel auch bewusst „Nerds“ an Bord holen. Man muss auch Personen zum Interview einladen, von denen man früher rein aufgrund der Papierform nicht überzeugt war. Deswegen ist das Thema von künstlicher Intelligenz im Auswahlverfahren besonders schwierig: Der Algorithmus basiert immer auf historischen Daten und setzt somit bei Auswahlentscheidungen nur die Historie fort. Aus meiner Sicht ist daher Recruiting der neuralgische Punkt in einer Unternehmensberatung. Im Recruiting müssen Sie entscheiden, wohin sie mit ihrer Kultur und ihren Kompetenzen wollen, und müssen dann entsprechend unbiased rekrutieren. Und das ist gar nicht so einfach, da wir Menschen nicht so neutral und rational sind, wie wir uns das manchmal wünschen würden.

ANDERSEN: Bei dem Begriff „Reverse Takeover“ wäre ich vorsichtig. Man kann nämlich eine Kultur auch überfordern. Wichtig wäre es aus meiner Sicht, die Kultur über einzelne Schritte langsam zu entwickeln. Ein konkretes Beispiel: Als ich begonnen habe, das Innovationsprogramm von Deloitte aufzubauen, da habe ich vor dem Executive Team gestanden und darauf verwiesen, dass hier demnächst Menschen sein werden, die nicht im Anzug und mit Krawatte herumlaufen werden – damals gab es noch Anzugspflicht und eine Siez-Kultur bei uns. Aber das Feedback war dann: „Ok, wir selbst müssen mit Anzug bei unseren Mandanten auftreten. Aber wir akzeptieren, dass es auch anders geht“. Und wenig später liefen dann die neuen Kollegen/innen mit Jeans und T-Shirt bei uns herum.

Ein paar Jahre später, als wir unsere Digital Studios in Düsseldorf aufgebaut haben, gab es wiederum den Fall, dass ein Kollege mich auf etwas aufmerksam machte. Ihn störte es, dass manche Kunden mit Anzug und Krawatte in die Studios kamen und er erwartete, dass man diese doch bitte vorab briefen möge. Ich frage mich: Wo ist in diesem letztgenannten Beispiel die Toleranz für die andere Seite? Wenn man es schafft, die beiden Welten zusammenzubringen, dann wird es schön. Wenn es jedoch zwei Welten bleiben, die im Sinne eines Reverse Takeover gegeneinander arbeiten, dann wird es nicht funktionieren.


Sie haben den ersten Teil des Experten-Talks verpasst? Darin wurden die folgenden Fragen behandelt: Werden Berater/innen überhaupt noch benötigt? Wie können Unternehmensberatungen auch künftig die Top-Talente für sich gewinnen? Welche Kompetenzen werden im Consulting in den kommenden fünf bis zehn Jahren entscheidend sein?

Die Antworten finden Sie hier: Consulting 2030 – Zukunft der Beratung #1

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